症结一：水土不服

     已成“老大难”问题

    从1995年家乐福把第一家大卖场引进北京起，外资超市在中国已走过了17年。在这期间，无论是在中国摸爬滚打多年的老牌超市，还是尚在摸索阶段的新晋企业，都无一例外地难逃“水土不服”的梦魇。

    外资超市信奉“规模为王”，因此走多地区扩张之路，这就意味着“本土化”是持续不断的过程。但中国的区域差异显著，在一个地区经营得好，并不代表着可以搞定所有地区。“每逢传统节日，内资超市可以很快地把当地居民需要的商品采购回来，但外资超市则需要事先开会讨论该买哪些商品。这在内资超市来看是十分可笑的事情，但对外资超市来说，却是必须走的过程。”曾在多家外资超市担任高管，目前任IBM(微博)G国际商业管理集团业务副总的徐耿超告诉记者。

    尽管外资超市的基层员工以当地人居多，但中高层管理人员却是以外籍人士为主，这就导致了企业在决策上难接地气。像乐天集团迟迟无法在中国打开局面，主要原因就是大到高管、小到各部门主管几乎都由韩国人把持;更重要的是，相对于内资超市从基层培养中高层的做法，外资超市的中国区CEO常常是“空降”而来，流动性相对也较大，难以对中国市场进行透彻的研究。Tesco乐购今年以来动荡不断，与两年内连换两任中国区CEO不无关系。

     症结二：优势丧失

     成本压力越发凸显

    上世纪90年代，外资超市在中国大多会享受“超国民待遇”，无论在选址方面还是税收方面，均有多种优惠政策。除了上述制度红利，外资超市还拥有资本红利、技术红利和品牌红利等优势。不过，随着我国在2010年12月开始正式对外商投资企业和外国企业征收城市维护建设税和教育费附加，外资超市的制度红利开始慢慢消失，其他的“差别待遇”也面临终结。

    在业内人士看来，经过十几年的学习和追赶，国内超市在很多方面逐渐与外资超市趋同。“外资超市在中国的优势不断缩小，弱势却越发明显。”徐耿超认为，内资超市在理念、技术和资金水平上已经追赶上了外资超市。另外，外资超市的店长往往是外籍或中国港台地区，他们薪酬远远高于中国内地籍的店长。因此在人力成本不断高涨的情况下，外资超市面临的成本压力也比内资超市高出许多。这样看来，外资超市不得不考虑转变经营模式以及盈利模式的问题。

     症结三：业态单一

     大卖场趋于边缘化

    与内资超市普遍在社区布局不同，外资超市在中国开设的店铺，绝大部分是大卖场业态，而且大多开在租金不菲的核心地区。

    过去几年间，这些外资大卖场凭借各种红利，不仅能担负起高租金，还能取得不错的业绩。但近两年来，中国零售企业进入租金续约的密集期，由于大卖场承租能力较弱，大部分企业很难在原有的黄金地段继续支撑下去。中国商业联合会专家工作委员会副主任李生说，大卖场的毛利在走低，再加上商品同质化严重，客流量也有所流失。“大卖场业态已经边缘化。”

    事实上，近年来在中国本土异军突起的内资超市，无一不是在大卖场之外获得成功的。像深耕社区商业的超市发、不断开拓高端精品业态的华润万家，以及主打生鲜的永辉超市等。相比之下，外资超市多年以来独守大卖场业态，一味讲求规模与扩张速度，在大卖场业态“失宠”的情况下，已是船大难掉头。

    更重要的是，今年中国零售业普遍低迷的业绩也让外资超市疑虑重重。今年上半年，绝大多数超市的净利润增幅出现了下降，中国经济的增速也逐渐企稳。在经济形势并不明朗的情况下，外资超市调整在华战略、或是在其市值最高的时候卖掉在华业务的行为就在情理之中了。