网站导航近十年前，陈宏回国创办汉能投资集团，从事互联网、IT及消费等行业的投资并购，至今为超过57宗交易提供顾问服务，交易总价值超过80亿美元，其中参与了框架传媒、亚信联创等诸多经典投资并购案例。近日，《环球企业家》杂志专访了汉能董事长兼首席执行官陈宏。
今年肯定是一个并购元年，主要因为很多基金存续期限到了—国内基金存续期大多为5年，这部分基金几乎都在2005年、2006年左右募集。现在虽然是全民PE热潮的时候，但是中国不可能有几千家公司上市，这种情况下VC要退出，要么把投资的公司卖掉获得回报，要么把股权转让给别人实现退出。最近跟很多VC见面，他们都希望汉能帮他们成功退出。
美国很多大公司都是并购扩张的，中国公司基本上是自己独立经营。谷歌(Google)在2011年并购了79家公司;思科一年并购一、二十家;而像百度这样的中国互联网大公司，去年全年只做了3个案子，去年我们做过9个并购案例，这个数量和美国市场对比其实非常小。
中国过去没有足够多的买家，买家不够这个市场也起不来;再就是很多优质的中国企业还是希望上市。但因为大环境的驱使，现在大家观念正在改变，再加上上市公司多了，买家相应增多。比如互联网领域过去只有百度、腾讯、阿里巴巴、新浪、搜狐等七、八家，现在可能有二十几家。
腾讯最近一年半花了近十亿美金买公司，是目前中国买得最多的互联网公司，人人网也买得比较多，百度要开始买公司了，网易不太买，它的现金流最多，产品线单一，每个公司风格不一样。
像人人这样的公司，可能对移动互联网感兴趣，与游戏有关的公司也关注，因为它有平台。腾讯并购方向主要便于公司国际化，国内市场主要是游戏，因为他有开放平台，希望被投资公司在平台上可以使用。它还参股华谊兄弟、艺龙等，遇到跟它生态有关的做得比较好的公司，它就有并购需求。每家公司要求并购的方向还是蛮多的，现在都在考虑自己的方向。
2009年，我们做亚信联创合并的案子，当时联创是行业第二，后来在路演的时候，觉得价格合理就合并了，当时的交易额是7.34亿美元。如果联创自己上市可能融资5亿美金，另外上市还会有麻烦：6个月锁定期，主要股东参与重大决策，以及相关公司的运营。变成上市公司一部分，这跟上市没有什么区别，有时候创业者要这个面子，就看创业者要什么。
过去像框架、分众、聚众传媒三家打得你死我活，合并后三家市值加起来肯定高于三家分别上市。目前国内很多行业发展到一定程度需要并购整合，比如视频行业的并购，以前有300多家，很多家死掉了，活着这些数量也太多，每个手里都有些版权，这很容易合作。
市场起来了，政策也在慢慢有所倾斜。目前国内做并购，以现金并购居多，国外公司在国外上市，主要是现金加股权的方式。国内公司也接受股权并购，但因为牌照的问题，国内A股市场上做得不是特别多。
按照比例来讲，国内有能力买的公司也就那么几家公司，想卖的公司多，但是有没有人愿意买是另外一回事，不是所有公司想卖就能卖出去的。并购这件事，对于很多企业来说是可并也可不并，这与企业融资不一样，企业融资是一定要融到，一个大型企业可以买一家公司也可以不买，你需要说服它。很多公司之所以卖掉，很大的原因是竞争对手总在打它，公司快不行了。
我们做上市公司并购，有两个基本的原则：第一，在谈到相关公司的时候，取一个代号，整个谈判过程我们要求员工都必须用这个代号，因为涉及到上市公司，怕影响股价。另外我们要求员工不能买这些公司的股票。万一你带的这家公司要卖了，你员工还买了这家公司的股票，卖的时候溢价50%稳赚。
2011年年初，我们代表Skype寻求买家，跟国内很多公司谈过，当时我们谈的价格是30亿美金，最后Skype 80亿美金卖给了微软。我们没谈成很重要的原因是，大家不知道中国政府怎么对待Skype，通讯行业的政策风险比较大。
做并购跟做融资不一样，我们要花很多时间跟这些公司大佬在一起，这样有事找人家可以排上队。国内很多互联网公司的大佬我们经常见面，保持基本的沟通，这个很重要。投行并购不是特别容易的事，假如你是一家上市公司，我跟你不是特别熟，就算你想卖也不会说，但是彼此足够熟悉了，有足够信任感，可能本身不想谈，但是会出一个高的价钱，就会有这种可能性。
信任感的建立需要通过三方面来完成：在早期的时候，公司品牌很重要，比如高盛就具备这个信任感，很多企业愿意把自己的战略告诉高盛的投行;第二，具有一定的品牌，对行业特别熟，企业认为你可以帮他们;第三是，企业觉得你有能力，他们需要听听你的意见。许多公司的CEO没有人去聊，最初创业的CEO不能跟董事会或者团队去聊战略，他们会找朋友或者找行业里的人聊。投行就是一个长期的信任关系，这种信任感需要慢慢累积起来。
