与王兴如出一辙的是梅森性格里的自负，这在其财务报告的“特立独行”中尤为明显。众所周知，Groupon上市后，饱受来自华尔街分析师的诟病，认为其采用ACSOI会计指标有掩盖营销费用过重的嫌疑，为此在SEC的压力下在2012，Groupon重新提交财务报告。而梅森在采访中解释了这一做法：

“你们想想看，就像愚蠢的人做的许多愚蠢的事，看起来明显。但在当时，我们是在不同的世界，我们是高科技世界的宠儿。一切都按着我们的路子走，我们认为ACSOI这个指标对后来人很有帮助，所以我们设立了这个衡量标准。但是人们会认为，你们是邪恶的公司，所以才会设立这样的标准。”

从梅森的这段话中，可以想象当时的他面对Groupon集三千宠爱于一身时，其内心的自负程度，可谓难以望其项背。他的自负演绎着他幼稚的逻辑：他认为他们创造了这个市场，引领了市场，市场就必须按照他们订的规则来进行。但是他没有认清的事实是，他加入了资本的市场，这个市场关注的只是利润，他们的宠爱源于对利润的追求，而不是你的技术、才华等等。

教训：创始人具有着敏锐的市场嗅觉，拥有着常人没有的技术、才华甚至是引领潮流的产品离成功永远都有着一步之遥，而这一步之遥，极有可能为你的自负、稚嫩、人脉、资本市场等因素而坍塌。

再回过头来谈谈王兴，最近的王兴，把他的重心都放在美团的运营上，这位曾经的连续创业者，在连续的“被后来者居上”中已经褪去了当初的稚嫩，如他所说，他现在已经不想再去挑战不该挑战的东西了。是的，现在的王兴已经剔掉了性格里的自负、待事的稚嫩，成功转型为一位成熟、冷静与现实接轨的商人。

如今的美团之所以能掷地有声的抛出1000亿元销售额的目标，势必得意于王兴此时的“企业家”的管理运营方式。不同于其他团购网站的放权、激进式扩张管理，王兴的策略定位为“集中式管理”：从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制，在内部实现高效率，而这一管理方式最终指向的是，低价高品质的订单，在此基础上吸引来大量的用户，提升销售额，直指盈利目标。

相比于王兴这种集中式管理，梅森的过度激进式扩张就是其管理的另一大败笔：

在2010年，Groupon将触角从美国伸出，业务扩展至35个国家;2009年，它还只有30个市场，2010年则达到约500个市场;一年之内，它的用户总数增长了25倍，从200万增长到5000多万;之后Groupon曾大举向中国进军，其进军之势直如猛虎下山。据媒体当时曝光的邮件显示，Groupon欲在3个月内将中国的员工扩张至1000人的规模。

在此放权、激进的扩张管理中，带来的是人力成本的增加、营销费用的提升，据Groupon COO拉曼曾透露，Groupon在国际市场“完成一笔交易”所投入的员工人数是美国市场两倍，这意味着Groupon在国际市场的效率并不高。而这种突飞猛进的扩张带来的后果是：2011年2月，在中国与腾讯合作打了水漂;2012年欧洲业务的惨淡亦重挫了Groupon的业绩。

教训：过早扩张易猝死。创始人应该在此时审时度势，冷静分析市场需求，在自身发展与业务扩张之间保持平衡。

总结，作为团购业的鼻祖创始人——梅森，被“后来者超越了”，相似的经历这次落到了他身上。就如之前的王兴，他们有着创始人同样敏锐的嗅觉，有着过人的技术，但却缺乏缺乏一种“企业家”素养。这种企业家素养是成熟的面对现实，亦是驾驭企业的能力。这需要创始人们如行者一般在企业运营的磨难中忍耐、在犹豫时坚定、在诱惑时冷静。