“从目前接触过的新型中小文化企业，包括大型文化企业，不管是国有还是民营，不管是新的还是旧的，都有共同特点，特别是大型文化传媒企业还比较稀缺，规模不是特别大，我们做了一个评比，看到这些企业都是一两个产品做得还不错，或者设计或者LOGO或者内容做得不错，这些企业可能还有不错的产品，但是没有那么大的规模，这些企业将来能否上市，上市以后能否高速稳健增长，还有很多疑问。所以，达晨创投建立了一个专业的文化旅游基金，希望和企业共同探讨，将他们的经济基础和我们的资本金结合在一起，达到利益最大化并能起到良好的化学反应。”达晨创投董事、执行总裁赵小兵表示。

    第一，工业化。“大部分文化企业和很多企业边界越来越模糊，实际上文化企业家和创业者，包括大型国有文化企业的老总，我们接触也不少，很多企业都认为自己非常特殊，有特殊影响力，因为很多企业的文化产品在全国甚至全世界都有非常大的影响力，他们因此非常骄傲。我们承认文化产品是有价值、有影响力的东西，但文化产品再有影响力，再有口碑，甚至是妇孺皆知，你还是一个企业，哪怕已经上市，做到世界顶级，但实际上能按工业化流程架构自己的企业是非常少的。其实，企业能否把你的文化产品变成工业化产品，能否像流水线一样生产，能否在生产时预知未来销售如何?我觉得大部分文化企业，像传统大型出版报业集团，其实行业已经在倒计时结束过程中，但大家在这样危险的局面里有什么应对，在逐渐沉船的过程中怎样去避免风险?”赵小兵表示，“必须向工业企业学习，从一个产品变成多个产品，从已经老化的产品中开发新产品，架构一个有销售能力的企业，也许你渠道很强，你能否建立很好的内容产品，或者进入另外一个渠道?文化企业应该向工业企业学习，像工业企业那样，从研发、生产、销售、品牌的建立、团队的建设等方面来架构大型文化企业。这是我强调的第一个关键词——工业化。”

    第二，技术。在赵小兵看来，很多文化企业注重内容，注重销售，但对于技术的应用非常薄弱，而技术比较强的研究者，或者其他技术研发型企业对文化内容又非常薄弱，技术与一个好的文化产品如何进一步融合，与互联网技术，与视频影像技术和文化装备的新技术如何去融合，使产品能够标准化、大规模复制、快速扩张，让用户呈几何级数增长，这种情况能否发生?根据现在企业家的探讨和实践，完全是可以做到的，不会被新媒体压倒，因为毕竟在文化板块，文化企业有专业人才优势、内容优势，还有渠道优势，这些优势可以跟新技术相融合，产生不可思议的商业模式的突变，让企业发展得更快。

    第三，融合。“文化创意企业，如开始做演出的，未来5年至10年还在这个行业，如果你想做大文化企业，这个是不行的，因为资本市场谋求更大型的文化航母的出现，这些企业一定是很少有边界的，演艺里面可能有影视，影视里面可能有游戏，可能跟体育结合，可能和新技术结合，也可能边界超出你的想象。”赵小兵认为，“创业型企业家如果能把文化板块的一个产品做好，做成细分市场的龙头，可能会有一些机会让投资基金追逐你，但这个还远远不够，要建立一个跨界的、没有边界的大文化概念的文化企业集团，必须要工业化，要用新技术，要和其他文化产业把人为的篱笆墙突破，然后不管是并购合作方式、新建业务方式还是战略合作方式，打破企业现有的门票收入、票房收入、卖片收入或者创意产品收入等，如果企业家善于倾听一些不同意见，跟其他不同企业融合，才能形成更大的文化企业集团。”