全面出击

这种自下而上的，草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去14年得快速增长，但也最终迫使它，不得不进行第二次大变革。

在收获了“击垮联众”这样的标志性胜利之后，随着腾讯不断将触角深入新的互联网领域，类似这样的一种问答方式，开始业界流行起来：有什么业务是腾讯不做的吗?没有。

的确，在几乎每一种流行的互联网应用或服务上，腾讯目前均有涉足。当然，它的介入方式依然主要是“微创新”。

“一直在模仿，从未被起诉。”有人这样调侃腾讯的产品开发史：你出ICQ，我就出QQ;你出迅雷，我就出QQ旋风;你出PP Live，我就出QQLive;你出淘宝网，我就出拍拍网;你出泡泡堂，我就出QQ堂;你出诛仙，我就出寻仙;你出劲舞团，我就出QQ炫舞;你出CS，我就出CF;你出开心农场，我就出QQ农场;你出百度知道，我就出搜搜问问;你出360安全卫士，我就出QQ电脑管家;你出新浪微博，我就出腾讯微博;你出暴风影音，我就出QQ影音;你出金山词霸，我就出QQ词典;你出手机UC浏览器，我就出手机QQ浏览器;你出米聊，我就出微信……似乎，腾讯正在与所有的互联网企业为敌。

事实上的确如此，依据腾讯的“微创新”原则，腾讯与其它互联网企业发生正面冲突，是难以避免的。“如果一个产品的用户群不能做得很大，那么，我们是不会做的。”另一位腾讯产品开发人士对本刊记者称。

而当那些受到腾讯“微创新”冲击甚至被击溃的企业，以一种悲情的姿态四处控诉时，它们也并不总是能得到同情和声援。

前和讯网CEO、互联网资深人士谢文曾经撰文称：“联众是腾讯打垮的吗?不是。说联众自我毁灭可能更贴切些。腾讯对团购服务是致命威胁吗?不是。说团购模式没技术含量，没进入门槛，没核心竞争力可能更有说服力”，“如果自己先抄了什么东西，而认为大公司随后也抄不合理;如果自己抄了一个东西但缺乏全面运营的经验和能力，反而怪罪有经验和能力的大公司后来居上，那么，这样的人也就不该在中国从事互联网行业的工作。公平竞争主要指的是机会均等，不是实力均等或者结果均等。”

在谢文看来，“绝对意义上，全面的、上游的、革命性的创新，中国任何一个网络公司，甚至各行各业任何公司都没有做过”，这才是“先抄后超”策略能够成功的根本原因，因为腾讯进行了“相对意义上，局部的、应用层面的、进化式的创新”。

上述开发人员如此解释腾讯的“微创新”：“面对海量的用户群，我们就是先将产品做出来，给用户尝试一下，看他们是否喜欢，然后再根据他们的需求不断完善。”互联网欢迎半成品。

这位人士举例称，QQ能够击败MSN是因为，“外企不会对设计好的一个产品进行本土化，在全球各地都一样”，“而QQ的‘隐身对其可见’等功能，就是深度挖掘了人性，满足了用户需求”。

为了“挖掘用户需求”，腾讯各业务部门均表现了极大的热情。据称，腾讯对产品经理“每天回复多少个用户反馈”均有明确要求;腾讯员工还会去网吧、理发店等地观察用户在用哪种聊天工具;甚至，有些产品经理为了观察用户，每次理发都去不同的理发店。

“所谓的‘抄袭’，就是先来者想到一个东西却没有能力实现，但腾讯作为后来者却做到了。”这位人士如此总结说。或许，这足以解释为什么，这只四处掠食的凶猛企鹅，虽然在同类中不受欢迎，却始终受到市场的追捧，并不断发展壮大。

2001年尤其是2005年之后，腾讯在PC端互联网业务上的大举扩张，不断结出硕果。其“互联网增值服务”贡献的收入，在总体收入中的比重不断提高。2011年，包括网络游戏在内，“互联网增值服务”贡献了230亿元的收入，在总收入(285亿元)中占比高达80.8%，而“移动及电信增值服务”收入的比重，已下降至11.5%。

在此背后，是腾讯独特的“竞争机制”。“每个部门都要让自己的市场占有率提高，它会去主动寻找机会。而马总(马化腾)会从整体感觉上进行调控。”在这位开发人员看来，“如果腾讯成立一个专门的创新中心，反而会限制创新”，“每一个员工都应该作出努力，适当的内部竞争，会激发斗志”。一位腾讯人力资源部门人士也透露：“公司内部每个月、每年都有对‘微创新’的奖励。对员工的奖金等系列考核中，‘创新’这一项所占的比重也非常高。”

“我们没有很细的布局，5年规划，3年规划，1年规划。互联网行业发展太快了，没法规划。”上述腾讯开发人员说，“你要做的就是，不断观察它的变化，随着变化而改进。”

不过，这种自下而上的、草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去14年的快速增长，但也最终迫使它不得不进行第二次大变革。