中国商界并不缺少履历豪华和影响力堪比明星的职业经理人，但如同过去十数年我们所亲眼目睹的企业快速盛衰史，这些一度风光的职业经理人鲜有在职场跌沓或事业轨道转换中长期声望不坠者。

　　然而亦不乏真正的高手，即使是脱离了大公司光环的加成效应却还能将个人品牌愈拭愈亮。走出谷歌中国近三年后，李开复做到了这一点。他的新事业创新工场已成为中国最知名的天使投资势力之一，而他自己在互联网上则拥有千万级的粉丝群和庞大的号召力。

　　2009年8月，李开复主动离职谷歌创建创新工场，从职业经理人转型为创业者和投资人。其时，他希望成为“中国的Y Combinator”，以孵化器模式推动中国本土的科技创业，进而从投资创业项目中获得回报。彼时，天使投资在中国仍然只是小圈子话题，而创业孵化器更是从未走入大众视野。

　　聪明如李开复正确判断了大势。随着创业和投资环境逐渐成熟，中国互联网在短短两三年内迅速迎来创业高潮和天使投资的快速成长期。李开复和雷军、薛蛮子、徐小平等知名天使投资人一起成为炙手可热的人物，其最早瞄准的移动互联网、社交媒体、电子商务等孵化方向亦成为近年来最热门的投资领域。

　　回过头看李开复的成绩单：创新工场至今走过了两年半的时间，已完成1.8亿美元的首支美元基金募集，近期将完成募集另一支7亿人民币规模的首支人民币基金。创新工场孵化与投资了47个项目，工场内已有2000余名工友，在接受《环球企业家》专访时，李开复透露，在孵化投资的这些项目中，已有18个项目进入A轮投资。至少目前看来，李开复的想法已经是一个初见规模的可观事业了。

　　但高关注度的同时也质疑不断。一个跨国公司的高管、一个职业经理人选择创业，他的过往成功能否延续?做互联网投资却选择了一种在中国几乎没有成功先例的孵化模式，这种探索是否能在天使和VC圈子里站住脚跟，生存下去?在移动互联网创业大潮中，创新工场是否真能靠其优势抢占创业者与创业项目的制高点?甚至在创新工场盛名之下，其孵化、投资的项目是否称得上创新二字业界也有争议。尤其是创新工场的多个项目中都有美国互联网企业的影子，比如模仿Tumblr的点点网等。一种观点认为，正因为创新工场标榜着‘创新’的名头，所以理应有更多的创新责任。

　　创新工场的成败未到盖棺定论时。早期投资的风险和回报同样巨大，且回报周期漫长，无疑使创新工场在未来仍会面对可见的不确定性，对其商业模式的怀疑也将长期存在。但假设中国互联网能够出现保罗·格雷厄姆(Paul Graham，Y Combinator创始人)式的人物，李开复无疑是最有可能的人。

　　“我并不看好创业孵化器在中国的商业前景，但如果其中有一家能够成功，那就是李开复的创新工场。”一位熟悉李开复的风险投资人士向本刊指出。

　　毕业生

　　2009年9月，刚刚创建的创新工场将办公室选在了清华科技园，这里离谷歌的大楼几步之遥，巧合的是这个办公室曾经也是谷歌中国的办公室。办公室里还铺着谷歌时代留下的灰色地毯，上面印着红色、蓝色、黄色的彩蛋。创新工场合伙人王肇辉货比多家后买来桌椅，几个创始人就坐在空荡荡的办公室里商量接下来要怎么做。创业由此开始，但不同于其他公司，创新工场不仅要招聘自身运转所需的员工，它更需要的是创业者，或者更准确地说推动创业项目的技术人员。

    李开复创业自己做老板的消息一传出来，便收到了大量简历。这其中很多人看重的是李个人的声望。找上门来的人不仅仅是互联网领域内的，有的人带着秸秆收割技术，以及飞碟制造的想法，来到工场，希望能与李开复见一面，得到他的帮助。

　　李开复对创新工场孵化器模式的阐述在2009年因极高的关注度而被广泛讨论，外界对孵化创业的模式也存在不同意见。不同于现在，李开复和他的合伙人最初的想法是，工场采用谷歌内部对于创意项目的筛选模式，首先由员工产生创意，然后在内部进行投票排序，合伙人们进行最后的评定，每年从中挑选出20个创意去尝试，然后经过测试再挑选出10个项目，最后一步筛选成立5至6个子公司。整个周期会用1年时间去尝试，创新工场会给予其资金和孵化服务。一旦形成之后，内部子公司会脱离创新工场的平台，成为独立公司，李开复会帮助这些公司去寻找新一轮风险投资，创新工场也会参与跟投。而工场的规模保持在110人左右，随着孵化公司的脱离，工场实时补充新人进来。

　　这种孵化器模式带着理想色彩，李开复可资借鉴的经验仅是自己擅长的方面，即将创意转化为项目和产品，并对团队进行管理，而在创业和投资领域他是一名“新生”。但回过头来看，李开复和创新工场在为第一批内部孵化项目投入大量精力时，孵化这种在大陆成功率不高的商业模式并未将其带进死胡同。

　　当时创新工场提出的关注领域—移动互联网与电子商务成为随后两年内，中国互联网界资本和创业浪潮最集中的领域，而其对开放的Android系统前景的坚信，让其第一批孵化成果诞生。点心、豌豆荚、应用汇、友盟、魔图精灵等第一批内部孵化项目，正是李开复和他的团队切中移动互联网发展趋势的结果。对于前景趋势的预判，为创新工场的模式争取到了试错和调整模式的时间。

　　由创新工场自己带团队做产品，到真正将项目打造成一个个创业团队，早期内部孵化项目经历了不同寻常的创业过程，比如工场要找到契合的创业领导者接过这些项目，带领这些内部项目走下去，这并非易事。

　　应用汇的诞生就多少含有一些戏剧性色彩。据创新工场内部人士回忆，2010年3月23日那天早上上班后，就见李开复与工场的几个工友商量推出应用商店的事宜。那天凌晨谷歌决定将大陆地区的搜索引擎服务器转往香港，李在这个时间点敏感地意识到了这一举动背后带来的市场空间。这个项目不久之后启动。

　　而应用汇的现任CEO罗川是2011年7月正式加入应用汇。李开复最初向罗推荐应用汇时，罗川也心有顾虑：能不能把团队团结起来，彼此尊重，团队能否接受他作为领导核心。自去年2月开始，罗以顾问身份与团队接触，应用汇的核心成员定期向他咨询。“即使在早期项目兄弟单位都获得融资后，应用汇还很淡定，没有表现出慌张和急躁情绪。”在磨合中应用汇团队踏实、成熟的心态，让罗川决心与应用汇走下去。

　　不同于应用汇，豌豆荚则采取了不同的做法，他们是主动“谈来了”CEO。豌豆荚首席运营官崔瑾向《环球企业家》透露，到了2010年底，豌豆荚软件当时的崩溃率比较高，三个联合创始人反思是不是需要一个更强的人来带领他们。当时百度前首席架构师周利民已加入创新工场创业家计划，豌豆荚根据自身技术驱动的特点，说服周利民加入豌豆荚担任CEO。这一想法的实现也令李开复和汪华感到惊讶。

　　在其他内部孵化项目上，点心由前百度移动的负责人张磊带队，而针对友盟创始人年轻、产品经验丰富但缺乏其他方面经验，创新工场为其CEO蒋凡推荐了三位高管，辅助其创业。在内部项目纷纷从工场毕业之后，创新工场便可抽身将精力重点放到孵化和投资创业者的点子上，做回创业辅导者角色，而无需自己花费大量精力去做产品。

　　截止2011年，创新工场早期的内部孵化项目，比如点心、豌豆荚、友盟、应用汇等纷纷在去年完成了A轮甚至B轮融资，魔图精灵和乐啊两个孵化公司也分别出售给了百度和新浪。

　　内部孵化需要耗费大量时间、精力，而且需要一个与项目契合的领导者来作为管理的核心。而拥有大额基金的投资机构，需要将钱在一定时间内投出一定数量的项目，各领域聪明的人都很多，创新工场依靠自己的力量很难覆盖到诸多好点子。在诸多问题的背后，怎么在短时间内提高孵化成功率，创新工场思考着转变：创业项目的种子来自外部，进入到工场的环境中催化，而不是在内部生产。

　　孵化服

　　从创新工场离开的人常常会怀念创新工场的早期创业时光。那段时间，创新工场也在学习怎么创业，并且培育自己的组织文化。一个组织的文化很多会源自这个组织的领导者，并且是有迹可循的。

    一位曾在谷歌工作的前创新工场员工比较了这两个公司的文化，其中共同之处便是开放、平等。在谷歌你可以问你的老板你想问的任何问题，他都会回答你。在工场也是这样。一个可见的例子是李开复将谷歌的TGIF(Thanks God It's Friday)传统带进了创新工场。在清华科技园办公时期，每周五下午，工场所有工友都会聚集起来，李开复主动来分享一周的进展情况，内容会涉及投资、孵化以及发展中的问题。这一分享的文化和集会的形式，在其孵化项目中也有所传承。

　　目前自己创业的邹宇提到在创新工场的经历时说：“你能感觉到开复在关心你，每个人都能感觉到，我不知道他是怎样做到的。”在2009年的圣诞节，创新工场的第一批40几名工友是在李开复家里度过的。这样的聚会对李开复来说是前所未有的，李在微软和谷歌时期的同事也并未有过这种机会。和创新工场的工友在一起，李开复表现出了他生活化的一面。他可以穿着西装扮演伊斯特伍德去表演一个牛仔。而当工友讲了冷笑话后，李开复还会撇下众人立刻跑开，从自家冰箱里用塑料袋包一大袋子冰块送给他。那一晚，每个工友都获得了李开复精心准备的礼物。这其中包括他在苹果公司留下的彩色苹果LogoT恤、他父亲李天民所著的书籍、李开复自己的毕业论文等等。“你能感受到开复用心了。”周士钧说。

　　组织文化的培养是潜移默化的，无法量化，但很重要。在回忆创新工场的孵化服务提供了什么样的帮助，崔瑾觉得除了能概括的几个词，比如人力、法务、财务咨询等，更多的是“工场的帮助像空气和水，你随时都能找平台的人咨询帮助。”而当豌豆荚毕业后，从工场的环境退出后，就感觉像“洪水退去了一样”。这个过程像上大学，刚开始创业好比刚到大学入学，不会叠被子，不会铺床铺。在工场里孵化学会生存技能。出来之后虽然一开始租办公室不知道如何买水买电，但已经有生存的技能了，在市场上也站住脚跟了。

　　创新工场针对孵化，完善了助跑计划、加速计划和创业家计划等不同的孵化服务体系。其中，2010年10月推出的助跑计划是针对初次创业、对技术或产品有很高天赋却缺乏丰富的商业、管理和运营经验的年轻创业者，工场会提供种子基金，并占小额股份。而加速计划则是针对有经验的创业者，产品或服务可能仍处于早期阶段但创始人具备明确规划、团队领导力和行业背景，创业者用6个月的时间加速发展，力争下一轮融资，此阶段由创新工场开发投资基金提供天使投资。

　　加入创新工场孵化计划的马杰，有过十多年网络安全行业的从业经验。而他的安全宝项目，为了创新工场的孵化服务，同时接受了创新工场的天使投资和A轮投资。在有多年工作经验，了解工作中各种问题的他看来，创新工场的孵化服务有独特价值，值得在他已获得风险投资的同时为了孵化服务而加入孵化计划。比如法律上工场律师帮助建立海外公司架构，创新工场还能为创业者背书，在将融资的美元转化成“能花的钱”的过程中，帮助其向银行贷款。创业者在商业合作中借助工场的品牌和信誉，在向工场专家团队咨询中能形成信赖感，从而能深入探讨问题。

　　创新工场能被利用的资源不仅如此，李开复有形的个人影响力也能为创业团队所用。据创新工场加速计划项目途客圈创始人苏东介绍，在今年1月李开复去国外旅游时，就安装了途客圈的手机应用。李开复在出国使用的过程中还会给途客圈的产品提出建议。在伦敦，李开复靠应用的推荐，找到了一家不错的餐馆，李开复在国外也将美食拍照，分享到自己的微博上。而在途客圈招聘时，李开复也转发了微博，由此带来了数十份简历，最终有3个人由此进入途客圈。

　　创投圈的创始人李晓宁则是经天使投资人徐小平推荐而接触到李开复。这个项目当时被带到一位天使投资人薛蛮子手术后的庆祝晚宴上，经一帮天使投资人讨论后决定投资。带着众多天使的投资，创投圈进入工场进行加速计划孵化。在天使投资的领域，李开复认为“这个圈子里还不是特别竞争，彼此是朋友关系，会互相推荐项目。针对创业者多天使或者早期投资人少的状况，大家很愿意合作。”

　　现在，内部孵化项目逐渐毕业后，创新工场得以更快的速度来孵化外部进入的项目。创新工场期望通过自身不同于其他天使投资和风投机构提供的独特服务和价值来吸引创业者，而孵化这一模式能给创业团队带来多大价值，其占股比例与其他天使相比是否合理，创业者心中各有认定。

　　进化

　　去年11月举办的TechCrunch Disrupt 北京会议上，李开复透露创新工场将进一步调整投资、孵化模式。相对已有的孵化业务，创新工场会加大投资业务。事实上，这个转换的必要性，也是在过去一到两年内逐渐步清晰的。

    在创业项目的投资链条上，从早期的概念验证获得天使投资，再到商业模式验证风险投资进入，直至PE甚至公司最终的上市，这在美国已经形成了比较完善的投融资体系。这其中各环节之间的分野并非泾渭分明。而处在这个链条前端的扮演天使投资的孵化器自然会面临一个问题，摆在他们面前的是一个抉择：要不要也经营一个子基金，在投资天使轮之后，也进入风险投资的领域?

　　创新工场创建初始的选择就是要进入。创业之时，创新工场不是很确定投资基金的规模该做多大，这在李开复心中是一个问号。创新工场做了一段时间，逐渐感觉到，如果工场及其基金只投一个天使期，投资完成后如果这个创业公司未来的死活成败完全靠自己，创业者自己找投资或者工场帮助联系，这样的模式会有几个问题：第一个是比较难做大。因为工场在孵化业务上本身投出去的钱相对并不多，但是人力资源等的花费是巨大的，这与已有的投资基金是不成比例的，工场靠什么收入来养这个团队?

　　第二个问题，李开复发现一旦做了孵化以后，对产业、发展趋势还有培养的团队，可以非常清晰的看到一些优秀的“种子”。他具体解释道：“也许第一轮我们种子轮投了100家，他们做了6到12个月之后，我们可以清楚的看到这100家里哪10家是最棒的，哪50家是很棒的，哪40家是没有达到期望的，既然我们有这样的洞见，我们不去用它会很可惜。为什么我们不拿一笔钱来大额地投资那10家最棒的，中等规模地投资那几十家还不错的?”如此，创新工场可以用相对低的成本，相对高的概率，投对那些值得投的企业。

　　这两个理由，让李开复和创新工场坚信在孵化之外他们还要经营一个风险投资投资性质的基金，其“孵化+投资”的商业模式是成立的，只不过需要在操作中平衡二者间的比例。当理顺了孵化业务的思路后，孵化大量外部进入的“种子”，这就需要更多的风险投资在天使投资之后跟进。这就像自行车的两个轮子，需要协调前进，以达到既能将孵化业务正常运转，挖掘培育出优秀的早期创业项目，又能通过风险投资优先进入这些工场孵化的项目，获得最大的回报。

　　李开复也强调了这种“孵化+投资”模式与其他风投的不同：创新工场的专长和差异化还是在早期对技术和趋势的判断。创新工场的投资基金的对象主要还是投资自己孵化的项目。在天使投资之后再投下一轮或两轮，然后也同时邀请业界的VC进来一起投。· 平衡孵化与投资业务二者之间的比例，整合孵化、天使投资和风险投资的优势是个需要不断调试的过程。目前，工场管理团队超过一半“时间”和“精力”是在种子期。但是大部分的资金不是在早期投资上。“假设工场融了1亿美金，可能只有2000万投入了最早期，另外7、8千万投入了A轮或者B轮。”李开复举例解释道，从这个角度来看，虽然大部分的钱不是投进种子期的，但是实际上工场的精力、时间和特点的重心还是在种子期上。

　　在不久之后，眼下拥挤的创新工场办公室将会第三次搬家，搬到离现在大楼不远的鼎好大厦。那里有7000平米的办公室，可以容纳现有的2000人，支持其孵化器规模的继续扩大。

　　在过去这一年之中，李开复总结他创业和投资的感悟与成长：“一方面是如何平衡孵化与投资;另外一点就是搭建一个比较强的全方位的互补的团队;第三个方面，我们投了大概47个项目，从这些项目里我们看到了成功和失败的典范，让我们对如何做好早期投资有更多的学习。”

　　决策者和执行者

　　今年春节期间，李开复赴瑞士参加达沃斯世界经济论坛，并在欧洲呆了两个半星期。回国后他又病一个半星期，算起来整整一个月基本不在工场里，但李觉得工场一切都运转正常。团队如果有事情就用Email与他联系，其中很多事情就是告知：“开复，我们决定这么做，你没有意见我们就做了。”到这一步，他只需回复“OK，做。”

　　创新工场孵化与投资项目数量日益增加，而这些项目已不像创建之初，需要他和合伙人汪华投入大量精力亲自去操持。“我们两个人不可能支持47个项目的，那样我们可能就都阵亡了。”李开复笑着对记者解释。工场在平台上建立了投资团队和孵化服务团队，来分工协作。2010年首席运营官陶宁的加入，工场理顺孵化业务;而去年工场在投资、法务、财务等方面，也有多位具备专业背景和丰富经验的业内成员加入。工场的孵化运营和投资的大部分问题已经能够靠团队自己的力量解决，而不用摆到李开复或者他的合伙人汪华的桌子上来决定。这也是李认为颇为重要的进步。

　　在李开复担任职业经理人的职业生涯中，他曾代表跨国公司微软和谷歌在中国开拓新的机构，创建了微软中国研究院和谷歌中国区，这一点虽不同于传统意义上的创业经历，不过李这样看待自己的优势：“从大公司出来的人做创业也好、做投资也好，可能有一些方面会有挑战，但是有一些方面肯定是有经验累积的—怎么样做一个授权的体系，让每一个职位都有替补的机制，让每一个角色都不会被卡在一个人这边，更多是机构式的投资孵化方式，而不是靠一个人。”李认为创新工场不会像小的创业或投资机构那样，碰到“个人”成为瓶颈的状态，“在这方面肯定是没有这种问题的。”

　　创新工场的联合创始人，李开复的创业伙伴汪华，早年有过创业经历，并且在谷歌担任过高管职位，与李扮演着不同的角色。在采访中，汪华被形象地称作“工场背后的大脑”，对其印象诸如“聪明、勤奋，对战略以及产品和技术趋势把握很到位。”其中一个令人留有印象的细节是，为了研究新的网页技术标准html 5到底怎么样，汪华会找相关书籍，向工场工友询问，然后试一试用这门网页语言能写出什么效果。汪华对战略和产业分析以及投资项目的决策在工场中具有十分重要的分量。

　　而李开复重要职责就是建立氛围和环境，招合适的人进来，然后把处理事情的流程运作起来，整个团队的架构、分工、文化环境等都由他来做。此外，他还要负责的是和很多外界关系维护，比如政府、媒体、投资人。而剩下的工作就是靠分工了，李会是重要问题的最终决策者。“如果说我见已投资的公司是1/4的时间，未投资的公司或者讨论尚未投资的是1/4，这样加起来占我一半的时间，另一半的时间我要花在必须要我做的事情，还有内部的会议、战略。”

　　更重要的是思考创新工场的未来。李开复最近喜欢提到的一本书是《精益创业》(Lean Startup)，书中将互联网比喻为试验场，创业者可以快速抛出一个产品在互联网上，然后根据用户反馈来改进，这就像是一个实验。换一个角度，投资互联网项目的创新工场作为一个投资行业新模式创业者，多少也具有这样实验试错与快速改进的色彩。只不过，这个实验的花费不是一般创业者在金钱和经验、能力上能够实施的。李开复富有野心的实验会成功吗?或许这是此轮中国互联网创业热潮中最值得期待的话题之一。