网站导航在连锁商业快速发展的背景下，连锁型企业以其模式清晰、定位精准、便于复制、成长快速等特征，吸引了资本市场的极大关注。在追求快进快出的中国投资市场，连锁商业的成长周期与阶段也被不断压缩，变得越来越快速，犹如被喷过膨大剂的反季节水果。但快速并不一定健康。对于企业本身而言，如何在不同的区域市场对原本的优良DNA进行复制，产生能量裂变，如何在急进的市场氛围中保持应有的步调和理性，是一门至关重要的艺术和技能。
如何评估连锁企业的投资价值
智力支持/量宇私募股权投资基金
“连锁”首先是一种经营模式，本质上是产品或服务从企业传导至最终消费者的渠道表现形式。从企业运营的商业模式看，渠道是构成商业模式九大模块中至关重要的一块(构建商业模式的九大模块包括：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作及成本结构)。因此，如果要分析一个从事连锁经营的企业是否具备投资价值，不仅需要关注“连锁”这一渠道表现形式，还需要关注决定企业本质的商业模式。
但如果仅从企业“连锁”这一维度上分析，具备投资价值的连锁企业通常具备如下品质：
从行业的角度看
具备抗经济周期性，即该行业的发展与繁荣不受经济周期波动的影响，与经济周期相关度不高：在繁荣时期，该行业能蓬勃发展，在萧条时期，该行业更能够稳定前行。也就是说，行业的发展来自自身内在价值的驱动，而非受宏观环境的影响。
具备抗通胀性，即行业内企业能够对其售卖的产品或服务提价。需要注意的是，该类提价不是因为需要传导成本上涨压力而进行的被动提价，而是基于消费偏好、供给需求而进行的主动提价，该类提价不以缩减企业的产量或规模为代价。
一般情况下，具备上述两大品质的行业也就是拥有“消费垄断权”的行业，例如餐饮、零售、教育、医疗健康等连锁企业。
从企业维度看
连锁企业总部具有非常强的控制力。这种控制力通过两种情况体现：一种是，连锁企业对其上游供应商具有很强的话语权和议价能力，例如连锁企业可以从其供应商获得低于行业平均水平的产品进货价格或者是在产品销售完成后才给供应商付款，将占款压力转移给上游;另一种情况是，连锁企业输出的产品或服务在市场中的差异化明显，即能够提供“人无我有”或“人有我优”的产品或服务，从而实现对下游加盟商的控制力。
无论是“产品”连锁还是“服务”连锁，标准化程度高，均具备可复制性，而可复制性是决定连锁企业能否持续稳定增长、未来收入是否可预测的关键因素。
从财务指标的角度看
主要有如下几点来衡量连锁企业是否具备投资价值：
净利润高于行业平均水平，通常在15%以上;
净利润与行业水平持平，但企业经营效率高于同行，例如存货周转率、应收账款周转率、销售收入周转率等周转指标高于同行;
连续三年以上年复合增长率在15%以上。
苏宁 4.0:连锁巨头的合纵连横
苏宁对未来的布局让人有理由期待，中国“自有”连锁巨头未来的版图，将远超目前任何传统零售巨头的自留地
春秋战国，群雄逐鹿，唯有强秦合纵连横，终成霸主。历史总是惊人的相似，如今，家电业连锁巨头苏宁也在部署着属于自己的纵横战场，实现自身产业升级，冲破目前遇到的“天花板”。在三次战略转型之后，“苏宁4.0”已经初见雏形。
1.0 小批发到大零售
1984年，邓小平第一次南巡，马云几经周折考上大学，张瑞敏来到了一家濒临倒闭的工厂，潘石屹毕业成为了河北的一名公务员。也是在这一年，南京一个刚刚毕业的大学男生在某国企找到了自己的第一份工作，月薪55元7角，改革的色彩让中国的所有不安分者开始“骚动”，这个男孩心中也充满着对未来的激情与梦想，他就是张近东 ，苏宁这一20年后中国连锁行业当家老大的掌舵者。
1990年，在与哥哥合作经营空调安装的3年之后，张近东辞去了国企的职位，用10万元租下了一间位于南京宁海路的二层门面房，经营空调，取名“苏宁交家电”，这一天，正好是毛主席诞辰。
在那个年代，社会经济的激活，带动着每一个人重新定位自己的人生，从尘封中醒来的民智开始思考现实与理想之间的平衡，张近东站在店门口，舒了舒肩膀，在他看来，这一天已经等待得太久了，三年为哥哥的帮忙使他培养了深厚的行业了解和敏锐的产业触觉，面对当时火爆的彩电冰洗市场，张近东看到了春兰扩大产能招商与当时医院、高校及企事业单位需求的扩张，独辟蹊径地选择了看起来更为奢侈的空调，而几年与哥哥的合作中，更让他对服务的概念深入骨髓，“从那时起，服务就成了苏宁唯一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”张近东回忆说。
但没过多久，张近东仍然没从开业的喜悦中醒过神来，严峻的问题便摆在了他的面前，面对成本高达数千元的空调，区区10万投资无疑是杯水车薪，但在资金短缺的严酷现实下，以往的传统经营手段都难以奏效。分析当时的市场背景，张近东想出了“先收款，后付货”的道路，先将客户的钱收下，随即去春兰南京分公司进货并上门安装。利用市场的供需紧张，用别人的钱赚自己的钱，显然，这比传统的压货经销更为精明。
但随着手里的钱越来越多，货源能否保障就成了另一个不得不考虑的问题，当兜里的钱多起来的时候，如何保障供货的问题?张近东看到了国有卖场与空调厂商之间的矛盾，创造性地提出了“淡季订货”的模式，既为厂商解决了淡季盈利问题，也因此取得了更为优势的价格，但最重要的是，抢在国有大商场订货之前，稳定了自己的货源。
在1993年轰动全国的空调“反围剿”战役中苏宁高奏的凯歌，为这一创新之举盖棺定论。面对当时南京八家国家卖场，从渠道到价格到媒体宣传的全方位围剿，苏宁不仅没有被就此封杀，反而更加大放异彩，被推上了中国最大空调经销商的地位。此时的张近东认定，在市场短缺时期，与厂商的关系就是自己的核心资产。
这一时期对空调需求的爆发增长，也让中国空调制造业陷入了产能过剩的僵局，各地过度上马的空调厂家，转瞬间将这一市场填满，并迅速冲淡了各企业的份额。为了保证自己的生存发展，厂家纷纷提出“渠道扁平化”的变革思路。
“时代变革不可逆转。批销环节已废，零售终端才是我们新的立足点与价值之所在!”1996年2月的一次高层会议上，张近东敲定了从批发转向零售的战略转移。这一举动颇有壮士断腕的意味，也在苏宁内部引起了不小的争议。虽然批发部门在当时承载着企业绝大多数的销售，他仍将资源尽力向零售业务倾斜。同年3月，苏宁第一家空调零售店——扬州专营店开张，5月，丁家桥商场开业，到1998年底，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商桂冠，至此，第一次战略转型完成。而当所有人看到渠道变革带来的好处时，张近东看到的则是更需深度调整的空间，于是，他的“折腾”又开始了。
2.0~3.0 全家电连锁化零售模式成型
在这次“折腾”之前，苏宁对其他家电产品几乎没有涉足。但当企业形成一定规模，淡旺季的差别就成了不得不考虑的一个因素，而空调又是季节性销量差异的典型;同时，小店面人气低，无法满足顾客一站式购物需求等缺陷逐渐激化，企业的经营风险也逐渐增大。
1999年12月，南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦剪彩，成为当时单店面积最大的综合家电卖场，苏宁综合家电的进军正式打响，随后，全国的所有店面都转变成了综合家电卖场，单店面积也成倍增加，各种需求顾客的连带消费，一站式打包购买模式的刺激，让苏宁的业态实现了又一次飞跃。
1999年9月，在张近东定下综合家电化转型没多久，他又提出了用连锁模式改造苏宁零售渠道的创见。同年9月，在南京中山陵某疗养院召开的封闭会议上，张近东对苏宁人表示，中国的商业即将进入“渠道为王”的时代。“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。”
第二年10月，苏宁十周年庆典，成就今日苏宁帝国的大规模连锁化扩张正式拉开序幕，自此苏宁走上了鼎盛的10年，6年内，苏宁从平均40天一家新店到2006年“十一”当天52家新店同时开业，实现了18城市500余家店面的极速扩张，销售额也实现了爆炸式的突破。
而在这一过程中，其资金如何运作也成为了关注的焦点，专业人士分析，由于其房租形式的店面费用及出场费抵用的出货模式，使其资金可以高速滚动，新店的开张，只不过是老店资金滚动的下一站。但扩张并不是目的，高速扩张往往伴随着管理上的粗放，张近东也看到了这一点，在2006年以后苏宁也有意识地降速增长。苏宁在人才、管理、信息及服务等方面，进行着有条不紊的系统化建设，仅无纸化一项，便在精细化管理客户信息的同时，一年为苏宁节约一个亿。
2004年7月，苏宁在深交所上市，并在之后的十个月成为两市第一高价股，这一成绩也和这一阶段的政策密不可分，苏宁薄利多销的模式，物流、服务、人才等系统与店面建设的配套服务，甚至张近东自己主动稀释股权的做法，都得到了投资者的认可，在这样的过程中，苏宁实现了向现代化公众企业的转型，不仅吸引了投资人的热情，也为苏宁员工的积极参与提供了良好的保证。
4.0 合纵连横扩大产业边际
“他是个典型的工作狂，每天不知道从哪里来的精力，工作十几个小时都不知疲倦。”一位苏宁员工向记者表示。经历了12年的连锁发展，苏宁在国内家电行业的天花板已经逐渐显现，作为掌舵人的张近东，对未来的发展也有着自己的思考。
2009年8月18日苏宁易购上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，这一天也标志着苏宁正式以新人的身份进入电商领域，开始新渠道的探索，苏宁副董事长孙为民将这之后的模式总结为“1+N”模式，即N家门店加一个网站的模式，而对于苏宁易购的未来发展，“云”也成为其关键词，2011年6月，在“苏宁未来十年战略发布会”上，苏宁主管信息化建设的副总裁任峻表示苏宁易购将成为苏宁云体系的一个重要依托。在线上线下立体经营的模式下，目前苏宁已经形成4000名信息技术人员的信息化建设规模，未来十年信息化战略可以概括为“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。
具体实施上，苏宁将构建由物流平台、供应链平台、软件研发、流程外包服务、B2C购物门户、金融服务门户、开放平台门户构成的七星连珠事业群，从而造就最佳的客户体验。并在未来三年内，在全国大中城市建设6-8个云数据中心，从而搭建未来云服务的技术环境。
苏宁总裁金明也表示，苏宁将通过实体店销售、B2C销售、STO(定制服务)、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型)，推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。
值得一提的是，在这个新的线下战略中，STO业务被重点提及，针对集团客户、中小企业和家庭用户的不同需求，进行一对一定制并提供从设计到售后的“一揽子”服务解决方案，为此，苏宁进一步扩大并优化了其服务团队，在各大旗舰店设置服务点，预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。同时，到2020年，苏宁将完成呼叫中心的进一步扩容，将现有1200坐席扩充到未来4500坐席，并在各类客服和专家坐席服务层面予以升级。
在苏宁2011年报上我们看到，截至2011年末，未来十年，苏宁将不断提升三、四级市场店面数量占比，扩大连锁网络的纵深，三、四级市场门店数量占比由26%提升到60%以上。在三四线市场深挖的同时，苏宁也在一二线市场启动业态升级，以苏宁电器EXPO超级旗舰店为核心主力店，配套影院、餐饮、娱乐、休闲、精品零售等高关联度辅助业态，形成独具特色的电器商业体并通过自建、购置等模式，完成198个城市中300家自有门店的布局，使自有门店占比达到8%-10%。
与此同时，在面向海外市场方面，苏宁也在进行着探索，对日本Laox的收购，业界普遍认为其战略意义大于会计收益，虽然在2011年度Laox因其租金比例巨大等原因，产生了3000万左右的亏损，但其为苏宁提供的海外收购经验远不是这些账面数目可以衡量的，而其对于香港镭射的收购，更被认为是未来进军东南亚的一个跳板。
与业态上丰富深挖相对应的是，在商品沿革上，苏宁也扩大了自己的涉猎。从传统家电产品到高端智能手机等3C产品，借力Laox和苏宁易购平台实现了高中低端百货的全线布局，而这些产品则可以在未来卖场业态的整合之后，直接利用苏宁现有网络形成的仓储、物流和售后服务平台，从而为苏宁带来新一轮的产业提升。
4.0后苏宁再遇新挑战
如果这一切规划进展顺利，苏宁在未来十年将呈现几何级的增长趋势，但能否一帆风顺，苏宁仍然面临着不少亟待解决的难题。
在苏宁易购平台，我们看到很多客户的投诉集中在售后及货物配送方面，或因为“有单可下，无货可发”，或因为售后服务周期过长。可见，对于线上服务苏宁还难以达到如线下家电般的水平，由于电商价格战的激烈，网站价格和实体店价格也必然要产生冲突，而苏宁易购在依赖苏宁电器配送网络的同时必须面对的问题是，如何在保障门店价格防线的同时实现“最后一公里的物流工作”。而对于百货的介入，拥有丰富大家电配送经验的苏宁也必须面对小商品分拣配送的这一全新课题，与大家电配送不同，小商品单件利润更低，如果仍以之前大家电的方式进行，必然难以保障盈利的空间，这远远不是“往运送家电的货车上加几个包裹”这么简单的问题。伴随着去年10月31日苏宁易购图书频道的上线，苏宁易购的独立配送队伍的人数现在已有3000人，未来3-5年则计划达到上万人，届时，我们将看到与其家电配送神似的苏宁易购配送人员，头戴黄色安全帽，骑着电动车完成最后一公里送达。而分拣方面，苏宁也斥资3亿元引进德国德马泰克物流解决系统，从而实现大小商品的自动上下架及进出仓。在这一系列配套体系建设的同时，传统商业出身的苏宁易购对网站用户体验仍显得略显无力，被称为“中国电子商务之父”的老榕就曾说过，“影响未来电子商务15年的一定还是用户体验和用户关系。”而对于线上的用户体验，苏宁仍需大力加强。
而且短期看来，苏宁易购线上业务的盈利空间依然有限，在电商同质化的今天，除了价格没有哪一家能够真正存在决定性的优势，虽然苏宁拥有自建的强大物流网络，但由于其电商人才的缺乏和电商进销差与传统流水倒扣模式的差异，可以预见的未来，苏宁易购的盈利空间依然难以打破行业瓶颈。而这一情况，除非大部分电商商家撑不住而倒下，否则仍难解决。而在这一过程中，苏宁也存在扩张与否的尴尬，一味固守，难免日渐没落，而在行业不利条件下加大投入，理想的投资回报也难以维持，如果不能持续为股东创造价值，也难免发生问题。而针对其2020年线上3000亿、线下3500亿的销售规模目标，线上业务压缩的利润空间很可能会拖慢线下发展的脚步。
同时，线下渠道下沉的战略也对苏宁未来的资金投入提出了考验，与传统一二线城市不同，三四线市场面临着网络分散，配送成本成倍增加的问题，连锁卖场的经济性也将大打折扣，而由于物流难产生的额外成本也势必将转嫁给消费者，否则，这部分成本则必将影响其县镇店的利润收入。而在这部分市场，由于苏宁国美等巨头的长期放空，也往往已经形成了地域性卖场的占领及顾客对其的依赖，苏宁在进入过程中必然受到来自这层关系的阻力，从而采取“降价促销”等必要的“抢滩”战术，这也势必影响其县镇店的实际盈利能力，如何在渠道下沉中保持现有甚至更高的利润空间，仍需苏宁的深层探索。
面对电商开拓及渠道下沉过程中盈利空间被压缩的问题，我们不难发现苏宁的另外一种思路——加快海外化进程，在2009年完成了对日本Laox和香港镭射的收购之后，苏宁也已经启动其海外发展的战略部署，在2013年前巩固其日本及香港的连锁发展，并在2014年后正式进入东南亚市场，2016年进入欧美市场。在这一全渠道的扩展迈进中，我们也对其资金实力产生了淡淡的隐忧，且不提其电商与门店左右互搏的矛盾，仅其发布的每年增加200家门店规模，每年投入在门店运营上的资金就要超过12亿，而据某家电企业老总透露，一家旗舰店的新建投入必在千万上下，加之苏宁电器EXPO超级旗舰店的业态升级，这将是一笔庞大的持续性投入。对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，十年战略的资金来源主要是经营利润的积累，适当通过一些银行借款，但贷款的数量并不是很大。实际苏宁还是非常保守，真正的融资工具都还没有充分运营起来。只要企业是盈利的，融资就不是问题。
2011年，Laox life生活广场正式落户南京，这也证明未来短期内苏宁+Laox双品牌运作的模式将不会动摇，一面是日渐加大的资金投入，一面却是越摊越薄的利润空间，苏宁的未来仍然面临着不小的难题。但正如一句俗语所言，只要还在寻求突破，出路就总会有的。作为中国连锁商业的龙头，苏宁仍然在积极进行着综合立体的尝试。中国连锁商业发展不过短短20余载，在市场环境剧烈变化的背景下，苏宁的布局谋划让我们有理由期待，中国“自有”连锁巨头未来的版图，将远远超过目前任何一家传统零售巨头的自留地。
永辉：民生超市的高复制
永辉超市的快速成长，得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张
企业全称：永辉超市股份有限公司
创立时间：2001年
类型：零售连锁
2011年销售额及门店数：177.32亿元(不含税)，新开门店49家，总门店204家
模式特点：生鲜农产品经营为主，日用百货和服装鞋帽为辅的多业态超市
目前与资本市场的对接状况：汇睿资本注资两次，分别为28971万元人民币和24000万元人民币
主要投资方：汇睿资本有限公司
据CTR报告，去年四季度和今年一季度，主要外资零售商在中国的市场份额都有所削弱，他们在过去十年高速增长的趋势正在发生变化，市场占有率正面临本土军团的挑战。一季度，高鑫零售集团、沃尔玛和家乐福市场占有率与去年同期相比都有一定程度下降，家乐福超市是过去一年市场占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永辉超市却成为一季度增长最快的零售商，一季度营业额较去年同期增长47.1%。
永辉超市的快速成长，得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市，以经营生鲜农产品为主，日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同，它结合了传统农贸市场和现代超市的特点，生鲜产品既有农贸市场的价格优势，并且新鲜、品类齐全，又有超市整洁舒适的购物环境。目前，核心业态为大卖场、卖场和社区店，大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右，社区店约占25%。
从2001年创业至今，永辉超市的发展，可以分为两大阶段，2001年到2010年十年创业，形成独特的高复制性生鲜模式，跨区域发展，并且成功上市;2011年开始加速扩张，对门店进行升级换代，打造新形象新增长点。
生鲜模式
2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。
于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。
永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。
另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。
在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。
永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。
不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。
此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。
走出福建
2004年进入重庆，是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆，永辉仍专注于民生超市的定位，强化和社区的联系，门店选址都在人流高的居民区。
传统大卖场在跨区域经营过程中，很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约，致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市，生鲜统采比例高，价格优势明显，门店培育期明显低于行业平均水平，很快在重庆稳固了市场。
2007年，永辉引入汇睿资本(当时名为汇丰直投)，加速了区域扩张步伐，一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点，形成区域规模效应，同时在2009年将触角深入到北京，继续全国性发展。
目前，重庆已经成为永辉的第二个优势区域，超市销售规模在重庆排名第二，2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域，永辉也基本站稳了脚跟;去年又进入东北三省和河南;浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家，涉及16个省市，全国性版图已见雏形。2012年，永辉计划新开门店50家左右，总门店数达到260家。
在区域扩张中，永辉主要通过全国性直采和统采降低成本，但在新进区域的直采能否成功展开，是异地扩张的主要风险。另外，在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度，永辉虽然营收增长领先同业，但净利润下降了两成多。永辉在接受《新领军》采访时也表示，业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。
门店升级
通常超市生鲜的毛利率在7%左右，永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%，但与其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本转嫁能力差，受宏观经济波动影响强，加之近年成本飞涨，提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。
着力优化食品用品的品类管理和采购能力，加大高毛利商品的比例，进行门店升级，是永辉采取的主要举措。一方面，2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时，持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面，启动全国VIP供应商分级管理，与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系，全国厂商由2010年的18家增加到54家，总部采购占比由7%提高到17%。
一系列举措取得了比较明显的效果，2011年，永辉食品用品主营收入同比增加70%，占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鲜及加工”占比，稳定了综合毛利率。
速度第一
自2004年底，国家对外资零售开放以来，超市并购案不断涌现，面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力，争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。
永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业，去年才开始尝试并购，2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得，2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。
永辉副总裁陈建文表示，零售企业应当学会观天时，努力做到速度第一、完美第二，超市的发展首先是速度的发展，就是扩张。在并购方面，永辉表示他们的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆盖率已趋于饱和、优质物业越来越难找的状态下，相信在2011年开始的新十年，永辉并购行为会不断发生。
老百姓大药房：从价格让利到价值让利
跑马圈地圈住的只是名声，价格让利转型为价值让利才会圈住名誉
企业全称：老百姓大药房集团
创立时间：2001年
类型：特许类连锁
2011年销售额及门店数：约36.6亿元销售额，600多家门店
模式特点：平价+品牌药企深度合作+多元化
目前与资本市场的对接状况：IPO申报阶段
主要投资方：瑞典殷拓集团
“我家并不在附近住，但我都是来这里买药，因为这的药便宜。”老夏是一位高血压患者，也是老百姓大药房的一位常客。据了解，正是许多像老夏一样对老百姓大药房有着特殊偏爱的消费者，才使创立于2001年的老百姓大药房已经拥有600多家门店，年销售额近36.6亿元。
平价药房先锋
老百姓大药房的创立并非偶然，而是其创始人谢子龙多年的梦想，也正是秉承“让更多的人看得起病、吃得起药”这种最简单的想法，老百姓从创立伊始就打出了“比国家核定零售价平均低45%”的降价大旗。
当时恰逢医药批发和零售药企分家，消费者对降低药价的期盼非常高。正是这样的机遇，让“老百姓”一炮走红。但机会都是留给有准备的人，谢子龙除了一直在有意积累相关经验外，在创立之初仅为调研何种模式更能适应市场需求，就投入了数十万进行市场调研。
“老百姓”通过压缩了流通环节，直接从厂家购药，采用连锁模式，推出开架自选与药品大卖场的形式，成为平价大药房的代表企业之一。尽管这样的形式很容易被模仿，十几年下来，“老百姓模式”也变得越来越常见，但真正做出自己特色，具备一定规模的“平价药房”却屈指可数。这其中的关键就在于大多后来者并未真正掌握“老百姓”的“神”。
首先，“老百姓”抓住了当时市场需求的新机遇，率先进入市场往往更容易在消费者心中树立品牌形象，从而培养出自己的忠实消费者，这是“老百姓”在时间点上拥有的优势。而其日后渠道的快速铺垫，不断缩短消费者购物半径之时，也实现了渠道为王的关键点。
其次，“老百姓”在选址建店时首要考虑的是客流量，而不是面积。因为只有大流量才能带动大采购，确保低价格，也能够增强对上游的话语权，确保药品配齐率与到货及时性。同时大流量还能够摊低单位商品的经营成本。据了解，目前“老百姓”大批门店的日销售额就已经超过20万，供应商和经营成本优势均依托大流量实现。
第三，“老百姓”的扩张速度很快，尤其持续的并购行为使其体格迅速膨胀。无法避免的一个问题就是对庞大的连锁机构有效管理、运营及成本控制，以及持续的资金维系规模扩张。2008年，“老百姓”成功引入8200多万美元，从中得到的不仅是资金实力的提升，还有国际化的管理理念与系统化管理的升级。在内部建设信息处理系统和商品分析系统。“老百姓”在采用统一执行力来发挥连锁规模优势的同时，也并没有忽略内部的灵活性的建立，以及物流体系的不断优化升级。
第四，“老百姓”并非只是一个简单的销售场所，它一直在探索如何与店面所在地的消费习惯和消费心理结合起来，并通过各种活动引导消费者。
如果说在“老百姓”创立之初其核心竞争力是“低价”的话，那么当整个药品零售市场陷入价格战日趋恶化的时候，不断挖掘价格背后的优势，不仅是“老百姓”也是众多药店必须要持续面对解决的问题。
向上游延伸
平价药房的提出的确得到了消费者的认可，但是零售药降价销售的另一主角“药企”并不是十分开心。对药店来说，可以通过牺牲品牌药为其带来人气，拉动其他高毛利药品的销售，但是对于药企来说则不然。原因是，品牌药质量监控及品牌打造的成本本身就很高。药店此种做法，只能是“销多赔多”，这也是为什么消费者会发现很多品牌药已经开始从平价药店消失的原因之一。
为此，“老百姓”则积极与品牌药企改善关系，与多家品牌药企建立深度战略合作关系，主动帮其推销品牌药企的二线、三线品种。如，奇正就曾通过将其二线品牌内服药系列以高毛利的模式让利药店，而“老百姓”则在门店中为奇正内服药系列设立专架，作为主推产品。
大健康理念
尽管价格永远都会是消费者的主要需求，但随着平价大药房竞争日益激烈，价格就不会再是吸引消费者的唯一标准，因此谁能够提供给消费者更有利的价格附加值，谁才能够走得更远。出于种种考虑，“老百姓”快速走的同时也在有意识地放缓脚步，寻求从价格让利到价值让利的转型。
“老百姓”在自我转型过程中除不断提升服务体系、建立标准化、加强内部培训等方面外，也开始从单纯的平价药店向大健康药店转型。据了解所谓大健康药店，就不仅是提供销售药品的服务，更要为亚健康人群充当“健康顾问”的角色。
“老百姓”在刚创立的时候就开始提供健康检测、健康知识讲座甚至推拿等服务，但是由于最初精力都主要投放在规模化扩张与价格竞争上，所以这些项目并没有得到系统和集中的体现。而现今这些业务已经成为“老百姓”的主打。此外“老百姓”还很好地发挥网络应用，在网站内开设“专家在线”、“专科病区”等栏目，及时通过健康、养生等方面的信息维系与消费者之间的关系。
在提供咨询服务的同时，“老百姓”销售品类也逐步发生了变化。在“老百姓”的绝大多数门店当中，经营药品的占地面积与经营大健康产品的占地面积大约为6:4。销售保健品、医疗健康器材甚至药妆，一方面是在对“老百姓”平价药房的转型，另一方面又可以弥补一定的利润。
尽管除药品外的其他产品能够为“老百姓”带来较高的利润，但真正能够对其销售利润起作用的大健康产品只占到20%左右。造成这一现象的最主要原因就在于消费者还没有完全养成到药店购买健康产品的习惯。比如按摩椅，更多的人可能会选择家电销售市场购买，而并非药店。消费理念的转变是需要时间和持续沟通，才能够达到较好的效果。
另一方面，无论是“老百姓”还是其他平价药店都存在一个弊端，即缺乏药品销售的深度。在药品销售方面，药企往往能够体现深度，即对药性、治疗周期等方面十分了解，而药店往往是在广度上做得较好。
尽管大品牌药企通常都会为药店提供软性支持，即对销售人员进行药品知识普及等，但是相对小品牌药企而言，大品牌药品的利润相对较低，因此药店的销售人员更愿意多销售小品牌药企的药品，以获取相对较高的毛利。这也是为什么当消费者询问哪种药品效果更好时，药店的销售人员往往更愿意推销小品牌厂家的药品。此外，对于大多数正走在“大健康”理念下的药店来说，往往会存在这样一种现象，为了销售更多的保健品会利用免费体检、夸大结果等手段。这些带有倾向性的推销及对药品缺乏深度了解，常常会导致消费者感觉推荐药品效果不佳及产生不信任感。
因此，对于“老百姓”来说，其所处的环境不仅是价格、市场竞争的激烈，还要与其他大品牌药店联手推动整个行业的专业深度，以及消费者对药店的信任，让价值让利不再停留于表面，而是深入人心。
娇兰佳人：像卖“甲壳虫”一样开店
企业全称：广州娇兰佳人化妆品连锁有限公司
创立时间：2005年
类型：特许类连锁
2011年销售额：约10亿
模式特点：化妆品生产商+零售平台运营商;自有+其它品牌;经销商+连锁加盟
目前与资本市场对接状况：暂无融资和上市计划
对于普通消费者来讲，性价比俱佳的化妆品相比天价的国际知名品牌更具有吸引力。而如何能够购买到价平而质优的化妆品是很多消费者的难题。平价的化妆品店虽分布大街小巷，但店小质量无保证，假货横行现象明显。相比之下，化妆品品牌连锁店较让人放心，此类品牌有港资的屈臣氏、万宁，台湾的康是美，内地的千色、金甲虫、歌诗玛、娇兰佳人等。
在内地品牌中，来自广州的娇兰佳人提出“将投资3.5亿元，力争2020年打造十年万店”的计划在业内引起反响。据了解，创始于2005年的娇兰佳人近年来发展迅速，目前全国门店已达300余家。而娇兰佳人能够在消费群中快速打响名声，在于其产品的丰富和定价的低端。据了解，娇兰佳人除销售自有品牌如军献、植物日记等，同时销售一线知名品牌如美宝莲、兰蔻、雅诗兰黛等，在价格上，娇兰佳人的知名品牌产品在卖场价格的基础上实行8.5折优惠，而自有品牌奉行低价高质策略。
以小体量形式，娇兰佳人常出现在大众视野中。同屈臣氏定位核心商圈、大面积经营不同，娇兰佳人的经营面积会小上许多，除在一线城市时尚商圈开设精品店、在二线城市开设定位适中的商贩店外，还在高校或居民区，开设校园店和社区店。总体来说，娇兰佳人的门店布局范围更大，囊括消费群更广。“娇兰佳人会在六种地方开店：商业街、社区商业点、镇、城中村、校园、小区，而且不会嫌弃城中村。”娇兰佳人董事长蔡汝青表示。
万店计划是否可行?“未来三五年，化妆品专营店必然经历单店走向区域连锁，区域连锁走向全国连锁的发展道路。我们平均在2-3万人的商圈就可开设一家专卖店。”蔡汝青信心满满地表示。我们希望娇兰佳人可以像德国大众的经典车型甲壳虫一样，不仅精巧而且价格便宜，能真正成为人们生活的一部分。对于未来一万家店铺的模式，娇兰佳人希望自营店3000家，加盟店7000家。据悉，娇兰佳人在广州的门店已超过100家，照这样的发展速度，十年开设一万家店的目标是有可能实现的。
但在门店扩张战略上，事实证明娇兰佳人经验并不多，甚至走过一段弯路。据了解，娇兰佳人早期以经销商加盟方式拓展市场，2005年，娇兰佳人在兰州开设了第一家化妆品连锁专卖店，走上加盟之路，但在快速发展的3年中，娇兰佳人对于门店的管理较为混乱，在2008年暂停了加盟策略，代替以直营店形式发展业务。2011年，不少化妆品连锁品牌加快了扩张步伐，全面放开加盟政策，屈臣氏更提出在2011前在100个城市开设1000家门店的目标。如此的市场竞变，让娇兰佳人陷入了困扰之中。据了解，娇兰佳人目前的门店大部分是直营，而如果要实现万店目标，必须以加盟形式扩张。如何在扩大网点的同时实现对门店的有效管理，规避之前的问题是必须解决的。“娇兰佳人将在今明两年再次试水加盟，而在眼下时机还未成熟之时，不会冒然推广加盟。”蔡汝青表示。可以看出，尽管万店计划宏伟非常，但如何保持扩张，娇兰佳人相信还处于摸索之中。
尽管考虑慎重，但面对竞争对手的强势布局，娇兰佳人也只能硬着头皮上，以避免出现市场被提前攻占问题。而势头迅猛的娇兰佳人也常被与屈臣氏对比。蔡汝青对此回应：“5年内不会与屈臣氏形成正面竞争。”但对于未来的潜在竞争，娇兰佳人需做更多防范。2011年，娇兰佳人与欧莱雅集团签下合作协议，是其提升自身竞争力的做法之一。
福奈特：规范化路径
企业全称：北京福奈特洗衣服务有限公司
创始人：白品洲
创立时间：1997年7月
类型：服务连锁
2011年销售额及门店数：700多家门店
模式特点：店面加盟为主，赢利看重长期的品牌使用费
目前与资本市场的对接状况：2011年12月底，获A轮融资，金额达数千万元人民币
截至2012年，福奈特干洗店遍布全国31个省、自治区的200多个城市中，数量达到700多家。同时，福奈特的再投资率在国内的洗衣品牌中也相当少见，目前500多位加盟者中约有25%又陆续开设了二店、三店甚至八店，堪称服务型连锁的一面旗帜。
福奈特创始人白品洲1997年踏入专业洗衣领域。当时，欧洲专业洗衣已经很成熟了，国内服装品牌的兴起与专业洗衣缺失的市场空间，坚定了其投资干洗项目的决心。1997年福奈特西单店开张，定位中高端洗衣市场，将消费者定位于25-60岁，追求生活品质的消费人群，价位处于中档水平。因其采用新颖、时尚的店面设计，一度被人误解为时装店，一改干洗企业“小黑房”的印象。
如今，无论走到哪一个城市，福奈特洗衣店都是同样的店面形象、同样的服务模式、同样的设备助剂、同样的操作方法，从醒目的蓝绿色招牌、大量的玻璃与不锈钢装饰材料的使用、顾客休息椅的挑选到专门为顾客提供的换衣区等等。这是因为福奈特洗衣店在开业之前，必须接受总部统一的装修规范化检验，保障品牌与店面形象的统一。
经营上，福奈特采用了前店后厂的经营模式、全封闭型进口干洗机。在对加盟商的设备介绍中，湿洗机、烘干机、包装机、输送线、干洗机、人像机、冷烫台、去渍台等推荐使用国际品牌。福奈特加盟费约53万，其中光设备款就需要40万，这还不包括装修、广告宣传、店铺租金、培训交通食宿等成本。
除了硬件，软性的技能培训在福奈特也至关重要。早期通过邀请欧洲专家进行技术指导的方式，已经无法满足如今700多家的连锁店专业人才的培训需要。对此，福奈特分别在北京、上海建了两家专业培训中心，涵盖初级班、中级班、高级班，前台班、技术班、技术提高班、店长班，每年接待上千人次。如今，福奈特连锁店80%的员工都在总部培训。
福奈特大多数是加盟店，直营店不到10%，对应到内部职能为特许中心、直营中心。虽是分部门管理，但对外经营服务规范仍是要求标准一致。福奈特为加盟店加盟、筹建、开业等各个阶段提供支持，但不负责日常管理，这也是福奈特负面风波的根源。对加盟店的监管，福奈特的依据来源于合同，每年根据各个加盟店经营的最新情况调整合同内容，增加合同条款。目前，每个加盟店一年的品牌使用费为3万元，而未来赢利点则在于长期的品牌使用费。
福奈特对加盟店的监督，通过内部终端顾客访问，征询会员顾客对店铺的评价;聘请神秘顾客公司，对店铺进行数次体验式访问，收集信息;要求督导员每年到店不能少于一次，对于新店不少于三次。此外，总部还会通过举办系统经验交流会进行沟通探讨。如何让各门店店长认同总部的经营模式，成为福奈特尝试的方向，包括新近推出的“店长执行力”培训系统。福奈特每年会对分店进行考核，考核标准是 “规范化检测表”，从洗衣质量、店面形象、经营理念、运营操作以及店里各种物品的摆放位置等进行详细的描述。服务流程的设计同样重要，从前台服务人员对顾客接待的过程到洗涤、熨烫、包装的过程，再到取衣的过程均需要精心设计与安排。在统一的系统运营手册中，对各岗位、各环节的操作方法与标准要求等都进行了详细的说明。
与此同时，福奈特也进行了新的业务探索。2004年开始，与家乐福、沃尔玛等超市签订了合作协议。2007年，引进法国三十多年历史的改衣品牌玛奴拉，如今已开出约30家店，其中90%直营。2008年，推出包括家居净、衣领净等在内的日化产品，除了门店销售，还进入了欧尚、好又多等超市渠道。
华夏良子的足疗生意
企业全称：华夏良子集团
创始人：史英建
创立时间：1997年
类型：服务连锁
2011年销售额及门店数：300多家连锁店，在欧洲有十余家
模式特点：推行服务标准化，助推品牌塑造
目前与资本市场的对接状况：2010年引入东方富海A轮投资
足疗行业经过十几年的发展，足疗保健的消费意识被极大刺激，获得认同，隐含几千亿的市场规模开始爆发。由于开足疗店投资回报快，一年半左右即可收回成本，如今大大小小的足浴店充斥街头，市场竞争也在加剧。
足疗作为服务性行业，各个连锁店服务品质如何最终由SPA养生师、理疗师、按摩师等一线员工来传递。将服务提升为产品并保证门店视觉统一性是第一步，而保持服务品质的一致性和标准性异常重要。换句话说，足疗保健其实是服务性企业的“第二道产品”，“第一道产品”是培训出能标准化服务的员工。
复制标准服务
作为行业领军企业，华夏良子建立了标准化管理体系和质量检测系统，有自己的自然疗法研究院和封闭的培训基地。上岗前，一般对准技师们进行3个月的严酷培训，对其服务流程进行严格细化、强化。目前，在集团内推广“三化技术”，针对不同部位将技术切割成八个模块，每个模块有固定的穴位按摩流程，并细化到针数、时长、手法。现在，各连锁店的技术员工、后勤人员、管理人员等均是华夏良子自身培训后由集团统一领导与调配，此举很好地管控各连锁店的服务品质。
尽管华夏良子为技师们提供了良好的待遇，但一线员工流失率大是所有足疗企业的共同问题。为保证高服务质量，华夏良子尝试推行技师级别制，对技师技术进行评级，对应不同的薪酬;另一方面，为服务溢价、新品推出提供了层次划分。根据华夏良子发布的招聘启示，凡工作四年符合规定者可提供无息贷款，解决城市买房问题。针对管理层，华夏良子设立奖励机制，奖车奖房、设立功勋员工、经理入股基金。除此之外，旗下的自然疗法研究院即亦为集团输送了一批批反射疗法技师。同时，还与山东儒商学院进行校企联盟联合开设中医专业，为企业开辟新的人才输送管道。
试水国际市场
与其他足浴企业一样，华夏良子采用特许经营进行市场扩张，以合作加盟为主、直营为辅。华夏良子负责人对《新领军》讲述，目前华夏良子有3种形式：直营、合作加盟、品牌加盟。其中合作加盟店占大多数，加盟商负责前期投入资金用于店面装修、设施配套等，集团提供店面设计、技术培训、员工输送等。与此同时，从2010年开始，华夏良子开始实行高端战略，在北京新开了鸟巢、国贸等高端战略店。
目前，华夏良子的眼光已经不仅仅限于国内市场，其第三个五年规划提出了“欧洲百店”海外拓展目标，项目计划在2012年到2013年开设60家，完成100家连锁店的发展计划。
扩展后的门店管控问题是企业规模化需要面对的课题。现在对于华夏良子最为严峻的问题是规模不断扩大所带来的人才培养需求。足疗行业缺乏职业经理人团队，以接受国企转业干部为多，华夏良子创始人史英建本人创业前是山东中农信物资公司总经理，后转业足疗保健。很早就引进ERP系统、实行全员网上办公的华夏良子一直在尝试内部培训管理人才，通过讲师带后备干部、后备干部拜师、下店实习等多种形式，培养优秀后备干部。而海外门店的管理，需要解决“水土不服”的问题，华夏良子在国内招聘“出国师”，也启用当地服务人员、按摩师等，对其的管理、培训则需要落地。目前，史英建之女史蕾任集团董事长、总经理。在正式掌帅之前，她曾担任驻店经理，负责连锁店内日常经营与管理，在欧洲拓展市场的成绩可圈可点。
克丽缇娜：优化加盟模式
企业全称：上海永基贸易有限公司(克丽缇娜)
创始人：陈武刚
创立时间：1989年
类型：服务连锁
2011年销售额：约7亿
模式特点：品牌输出型的特许加盟，全球布局连锁门店
目前与资本市场的对接状况：正在考虑之中
由于美容行业长期存在的一些不规范操作，对于行业中的某些品牌，很多消费者存在戒心或误解。而从长期来看，这对于正规的美容品牌算是一种拖累。如何能够从鱼龙混杂的行业现状中脱颖而出，建立自身的优质品牌形象，发端于台湾的专业美容美体连锁机构克丽缇娜走出了一条特色之路。
从1989年品牌创立至今，克丽缇娜已将自身的美容事业发展到全球13个国家和地区，内地的连锁机构也超过3000家。2010年，克丽缇娜获得普凯投资基金(Prax Capital)2000万美元投资，开始了加速发展的脚步。
而如何能够布局全球市场，晋升优质品牌行列，克缇国际集团副总裁兼克缇(中国)集团首席执行长余敬伦给出了秘诀：连锁加盟方式的运用。
余敬伦指出：“在此之前，许多人对此行业运用加盟连锁方式有质疑。由于管理机制本身的不完善，传统的美容院加盟模式已不适合当今的市场环境，总部对消费终端的掌控也无法达到预期效果。但任何一个美容品牌要想有真正发展，需要的是前瞻性的眼光和思路，追求长期发展。只有合作双方互惠双赢，才能持续做大做强。”如何能够统一公司与美容院加盟商的利益，成了克丽缇娜最关注的问题。
克丽缇娜的做法是用标准、专业的服务以及时尚的美容体验，让加盟商与顾客放心。“克丽缇娜提供强大的技术培训与专业指导，特别为中国市场设计的针对加盟店店长的培训课程有效提升了其经营素质与服务质量，让顾客可体验到高品质服务，加上广告及促销策略支援，使品牌在市场中建立了知名度与好感度，帮助加盟商迅速提升店面业绩。”余敬伦告诉《新领军》。此种方式使克丽缇娜营业额高速递增，据统计，2011年，各门店平均业绩增长在25%以上。
除此之外，克丽缇娜推陈出新，对连锁加盟模式进行优化升级。集团首先注重品牌知名度的塑造和产品质量的把控，同时通过有效的共赢与荣誉机制来拉动加盟商的热情，让优质的加盟商参与到市场拓展中，并给予一定的支持奖励。这样的做法树立了各级加盟商之间，包括普通消费者对公司品牌和产品的信心。最重要的是，此种加盟模式让每一位加盟商有了主人翁意识，他们的目标不再是经营某一家美容院，而是为经营一个美容院品牌而努力，由此，克丽缇娜和加盟商可实现双赢。
而对于消费者，如何消除他们心中长期形成的对于美容院的刻板偏见，让其有到美容院消费的意愿。余敬伦认为过硬的品质以及独特的诉求才能赢得消费者的心：“克丽缇娜定位于女性的肌肤护理专家，而且台湾护肤品牌中专门诉求针对东方皮肤的很少，克丽缇娜应该算是第一家专门为了不同的东方皮肤而设定的品牌，这是克丽缇娜与其他美容品牌最大的不同。”而在产品方面，克丽缇娜认为过硬的产品是品牌塑造的前提。在生产研发环节，克丽缇娜以“医学为本、美容为用”的宗旨，使用纯植物天然成分研制而成的精纯、温和产品，保证产品安全、健康、有效。
无论何时，企业文化对于企业凝聚创新实力，实现发展至关重要。而面对庞大的加盟门店队伍，如何能够实现对门店的有效管理是令很多盟主头疼的事情。而企业文化作为企业品牌打造的核心，是将庞大的加盟商团队团结在一起的一根有效绳索。克缇集团倡导“爱与分享”的企业文化。之所以确定此，是因为余敬伦深知，惟有社会大众对克缇的观感是“可信赖”、“乐于分享”的，克缇产品所要传达的健康和美丽才能有效传递出去，才能得到更多加盟商和顾客的认可。
佳美口腔：资本宠儿
企业全称：佳美口腔医院
创始人：刘佳
创立时间：1993年
类型：服务连锁
2011年销售额：4000万元
模式特点：开店——盈余——开店
目前与资本市场对接状况：上市前期准备
至今，创始人刘佳仍然笑称，佳美口腔的诞生是个偶然的意外。
1993年，29岁的刘佳雄心勃勃地成立了佳美国际集团，按照当时《公司法》的要求，必须旗下子公司满20个才能组建集团。一时间，佳美成为一个横跨12个行业的多元化集团，包括房地产、贸易、服装等多个行业，其中以房地产行业为主营业务，佳美口腔不过是集团多元化运作的一个最不起眼的部分。但几年下来，让刘佳意外的是，盈利的两三家子公司中，利润最高的，居然是无意撒下且最不起眼的口腔种子，投资回报率几乎达到200%。
随着佳美房地产业务的发展空间受到挤压，集团重心开始向佳美口腔做战略转移。和房地产、贸易相比，牙医店每天收入数额不大但稳定，更具可持续性，“最重要的是每天有现金流”。而且当时私营牙医诊所在国内几乎是空白，刘佳认定这是一个具有巨大潜力的新行业。
2000年，刘佳割掉除了佳美口腔之外的所有子公司，开始以佳美口腔打天下。两年之内，他开了10家分店。所有连锁门店，均位于该城市的商业、金融中心繁华地段及高档商业住宅小区内，所选房址均为新建高档商业用房，交通便利、人群集中，方便了患者的就诊，也快速扩大了品牌的知名度。
然而，在经过第一年的快速扩张之后，佳美口腔却沉寂了一段时间。接下来6年，佳美只增加了30家分店。谈及这段时间的蛰伏，刘佳对《新领军》表示，“口腔连锁这个行业，管理、设备、标准化以及优秀人才等，都需要时间去消化。第一个坎是10家，第二个坎是100家。我们需要时间来迈过这道坎。”在他的稳扎稳打下，佳美口腔尽管每年的净利润增长都在两位数以上，资产负债率一直保持为“零”，这在行业内不能不算个奇迹。事实上，佳美过去近20年的发展中，一直以自然积累的方式增长，滚动发展的资金，均来自诊所收益的盈余，开店-盈余-开店，成为佳美扩张的既定模式。
2005年是佳美新的转折点。这时佳美已经获得卫生部门颁发的全国连锁经营许可证，成为第一个获此牌照的民营连锁口腔医院。与此同时，医疗体制改革开始升温，刘佳确信，更大的扩张机会来了。这种情况下，佳美开始考虑私募融资，引进战略和机构投资者，因为“单纯依靠企业自身滚动的资金积累，已经不能够满足扩张的需要”。
事实上，在与国际投资机构接触之前，刘佳曾尝试过多种融资方式，包括传统的银行贷款和民间私募。2005年下半年，刘佳曾计划与山西某私营企业合资，投资数亿人民币，在北京建立佳美国际医院，定位高端医疗消费人群。但随着宏观经济调控，投资计划被迫束之高阁。之后，2006年年初，某担保集团也提出为佳美口腔提供5000万人民币的贷款担保协议，但他们提出的种种附加条件和繁琐的决策流程，最终令刘佳作罢，选择了轻装快跑的风险投资。
因为佳美有充足的现金流以及行业领导者的地位，如今已经引发了多方投资者关注，国际资本也视若珠玑。加之医疗卫生行业普遍被视为“市场基数大，尚处于初始开发阶段，未来空间很大”，前景一片光明。如此形势下，“不差钱”的佳美再次加快了扩张步伐。根据投资银行预算，佳美首期融资5000万美元，按每一诊所前期投入17.5万美元计算，可增开超过250家诊所。而刘佳也向《新领军》表示，目前佳美正在按计划稳步发展，预计在未来三到五年内达到既定目标。“来自瑞士、新加坡等地的专业管理人士以及国际口腔专家，将在今年落地佳美。”而在引资的同时，佳美也加紧了引入国际管理人才的步调，在刘佳看来，“要取得纳斯达克的信任，除了中国概念之外，更重要的是要有持续盈利的‘硬’能力。”
爱尔眼科：三级连锁的眼科帝国
企业全称：爱尔眼科医院集团
创始人：陈邦
创立时间： 2003年
类型：服务连锁
2011年销售额：131062.45万元
模式特点：三级连锁
目前与资本市场对接状况：2010年于创业板上市
2010年，股市低迷，机构资金当时已发生大变化，但成功搭上创业板头班车的爱尔眼科依然在萎靡的市场中超募达到5.42亿元。上市后不到一年的时间里，爱尔眼科的资金宽裕到大有当年苏宁、国美争霸家电市场的势头，不仅提前完成了原定的扩张目标，还利用超募资金大举扩张版图，抢滩市场。
2003年初，陈邦在长沙、成都、武汉等地开办了四家爱尔眼科。此时的眼科医疗已经成为热门行业，经营走上正轨。陈邦也终于摆脱了首次创业不顺的尴尬局面。此后几年，爱尔眼科开始向三线城市延伸，2006—2008年，爱尔眼科的营业收入复合年增长率为51.55%，营业利润复合年增长率为101.31%。
在创业板首批上市的28家企业中，爱尔眼科是最符合“创业板”标准的公司之一。9年的时间，从一家只有1500平方米的诊所式眼科医院发展到目前拥有着48家连锁分院的眼科帝国，爱尔眼科的成功让外界惊讶，但首批登陆创业板的成绩在陈邦看来只能算是“走得比较平稳”，因为爱尔眼科早就获得资本市场的认可并成功上市。上市之初，爱尔眼科就受到不少机构投资者和私募基金的青睐，让这批投资人最为信赖的，就是爱尔眼科的三级连锁商业模式。
上海爱尔是爱尔眼科的总部，这里是公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，也就是一级医院。在其他省会城市设立的医院则是爱尔眼科的二级连锁，地市级城市的医院是三级医院，上一级的医院对其下属级别的医院提供技术支持。依靠三级连锁模式，爱尔眼科在全国辐射式地复制设立新的连锁医院，抢夺市场占有率。这种策略让爱尔眼科的扩张变得很容易，在很短的时间内就能让新建立的医院快速营业。
相对全国300到500亿的庞大市场，爱尔眼科现在仍处于扩张的初期。随着国内消费水平的提高，医疗行业也获得了高速发展，涌现出许多新的商业模式。以通策医疗为例，其用“中心旗舰+周边辐射”的连锁模式，即通过收购在某个地区立足，然后再以自建的形式增加门诊数量，这种扩张模式和三级连锁相比有明显的劣势，扩张速度缓慢，当前估值也无法与爱尔眼科同日而语。
凭借着上市后充裕的资金，爱尔眼科的扩张势头异常凶猛。采取横向扩张与纵向渗透并举的连锁发展策略，进行了多层次、多区域的扩张。由于地毯式的扩张，爱尔眼科当年业绩并没有给市场带来太大的惊喜，快速扩张导致公司上半年销售费用增长41.35%，管理费用增长75.31%，影响了公司营业利润的增长。但陈邦认为，以上投资项目将成为公司未来新的利润增长点，并为公司实现跨越式发展奠定坚实基础。新医院一般第一年都会产生比较多的费用。根据爱尔眼科的情况，其二级医院的盈亏平衡点为1~2年，三级医院的盈亏平衡点在1年左右，一般就单店来讲，3到5年会对利润贡献最为明显。目前仍处于快速扩张阶段，利润增速高点可能在未来1到2年出现。前期扩张快，当期利润增速自然会被降低，而顶点增速会放大。
但爱尔眼科高速扩张还是有一定的隐忧，普通的商业连锁，卖的东西一时出现问题，不会造成毁灭性打击，但作为医疗连锁的爱尔，复制模式还有隐患存在，现在估值中却疏漏了这种风险，一旦出现问题，都可能导致帝国大厦坍塌和股价暴跌。
和超市连锁不同，医疗连锁对人才的要求更高，爱尔眼科的急剧扩张必然要面临人才瓶颈的问题。盲目扩张必然促使人才枯竭，目前国内不可能在短短几年时间内就有那么多掌握好技术的医生。人才成为如今爱尔眼科打造眼科帝国的最大瓶颈，不知陈邦如何应对。
金润万家：从容应对超市巨头
如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，充分利用“地气”，是本土超市应对超市巨头的重要法宝
早晨七点，小张将今天第一箱矿泉水拆开摆上货架：写着商品名字的一面向外，整体摆放成列成行。。。。。。这是她在金润万家超市的第108天。在这108个早晨里，她便是如此将整箱的货品拆开、码齐，这些整齐的货品，也如列队迎宾的士兵般，等待着顾客的挑选。
1990年，从我国第一家超市——广东东莞虎门镇美佳超级市场诞生以来，中国本土超市行业已经历了23年的风雨洗礼，从小到大、再到战略细分，从独立作战到连锁经营，在国外大型超市企业的挤压下，已经逐渐闯出了自己的一片天地。
近年，随着全球经济的不景气，国际零售巨头们纷纷提高了对中国市场的预期，在完成对一二线城市的开疆破土后，渠道深耕也成了他们不得不进行的另外一项战略布局。这也对本土连锁超市提出了新的挑战，在国内“大腕”们亦不惜放下身段布局“长尾”时，超市业态已呈现日渐白热化的趋势。金润万家连锁超市正是在这种市场环境中诞生并成功破局的典型代表之一，在“连锁超市”这一舶来业态中，凭借自己的思考和独辟蹊径，走出了差异化经营道路。
终成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公证员做出了一个让周围朋友都始料未及的举动，毅然辞去了司法公证的铁饭碗，来到安徽庐江，开始了自己的下海创业，十年的发展，让“金润万家”的招牌在所到之处成为一道不可忽视的风景。这个不“安分”的人就是金润万家总经理华云。
金润万家创业初期，在县级城市，特别是安徽的欠发达地区，超市还是个新生事物，并不为广大消费者所知。人们习惯着购买必需品去集市，购买高档生活用品进城去的传统观念。金润万家初期便将自己定位在很高的起点，将一二线城市的超市业态带入县级城市，生鲜、水果、副食等产品同时上线，这种前所未见的模式，也着实吸引了消费者的眼球。
在起初的六年里，公司规模尚小，并未受到当地政府的支持，发展上也是摸着石头过河。与当时很多的本土超市相似，其也在时时关注国际连锁的发展经验，通过模仿取经，不断提升着自己的经营水平，从最初的野蛮生长，到管理的逐渐精益化，六年时间完成了“从土到洋”的转变。
在向国外企业学习的基础上，金润万家也有着自己的思考，如何能在众多企业中杀出重围，突破跨国连锁的封堵和本土大型超市的挤压，走出自己的差异化道路：一二线城市已经太过饱和，未来想要发展必须专注三四线城市未开发的市场。于是金润万家在2010年提出——打造“县域连锁超市第一品牌”的战略愿景。事实证明，正是这种差异化经营的方针，使其在激烈的连锁竞争中，站稳了脚跟。从2002年到2011年间，金润万家实现了从当初不起眼的一个食品百货超市发展为跨越三省八市十余县近30家的区域连锁店，年销售额由不足千万一举突破6个亿;销售业绩以年均50%的速度递增;提供就业岗位近2000人。并在2008—2010年度实现了243.09%的综合增长率，成为零售连锁行业排名最高的企业。
转换思维
面对未来，金润万家在思考如何将“县域第一超市”的愿景落到实处，并为这一愿景进行着产业模式及经营思维的转型。
在金润万家舒城店我们看到，经营面积近两万平方米的两层营业空间中，一层集合了国内多家百货品牌、贵金属饰品、名牌服饰及家用电器等产品陈列其中;二层的超市区域亦品类齐全。这种“百货+超市”的业态便是金润万家的一大创新，对此，金润万家超市董事长陈爱和表示：“金润万家目前业态涉及大型购物广场、综合性卖场、城市生活广场、社区生活超市、时尚购物店等，力求在县级城市为消费者提供一个茶余饭后休闲购物的一站式商超。”
与国际大鳄、国内大型超市一二线布点逐渐饱和的尴尬局面相对的是，三四线城市的购物环境亟待解决，甚至在部分欠发达县区存在着山寨横行的局面。消费者购买放心产品难与商家难以渠道“下沉”存在着现实的脱节，一方面，三四线市场消费者难以获得高品质的产品;另一方面，品牌商家由于渠道开发的成本问题，难以实现“深耕”。这种情况广泛存在于整个零售行业中。著名糖果企业徐福记媒体总监孙天珍就曾对媒体表示：“虽然徐福记的品牌认知度有所提升，但徐福记产品在国内同类商品中处于中高价位，培育三四线城市的消费群体，还需要一些时间和相关配套措施的跟进。”
金润万家这一差异化定位的提出，正好弥补了市场的空白，为众多依靠渠道扩展而发展的企业提供了切实有效的路径。不仅使多品牌的渠道下沉成为现实，也为县域消费者购物环境的提升做出了贡献。华云说：“以往在县级市场，购物环境混乱，部分无良商家以次充好，欺诈消费者的情况时有发生，不仅不利于消费者购物，也使这一市场环境中的商家形象整体受损。金润万家从介入这一市场以来，一直秉承诚信、负责的态度，不仅不销售假冒伪劣产品，也力求将名品、名牌产品推广到县域市场，提升消费者的生活水平。”
但由于这一定位，金润万家也面对着零售企业渠道下沉的“痼疾”，虽然这部分市场整体容量大、竞争相对较弱，企业毛利率也较高。但是，想要打开三四线市场，却并非想象的那么容易，物流便是这部分市场最难解决的问题之一。三四线城市消费相对分散，这也造成企业在进行物流配送时成本高，因此大型商超在一二线城市的成功商业模式不能简单地在三四线城市进行复制，这也导致虽然近年不少零售连锁高调宣扬渠道下沉，但其三四级市场开发仍然雷声大雨点小，鲜有成功案例。对于这一问题，金润万家也有着自己的准备，在庐江县商务局《庐江商务简报》中，我们看到，金润万家物流园于2011年上半年已经正式签约。
开发“乡情”
与一二线市场不同，县域市场的购物体验呈现出更多“人情味”，口碑效应及跟风购买的情况依然不可忽视。此外，由于长期以来购物环境的复杂，县域市场的品牌忠诚度并不高，如何增进消费者的购买“粘度”，也成了渠道商必须考虑的环节。
金润万家对这一趋势也有着独到的见解，当《新领军》问及其与同区域一家全国连锁超市竞争中取得优势的原因时，华云用一个非常生动的例子向记者阐释：“大型超市有他们的优势，我们区域型连锁也有我们的优势，比如我们的副食产品，再具体点比如传统中式面点都是聘请本地的师傅根据本地居民口味制作的，我们也很重视客户的反馈，并根据情况进行调整，虽然单纯的面点并不会为超市带来多大的利润。但这种方式却形成了不少消费者的购买惯性，也为我们带来了不少的连带消费。”
在金润万家舒城店的副食柜台，记者看到了近30人排队购买的壮观场面。显而易见，消费者虽然因为更加可口的副食产品进入超市，却不会单纯只购买副食产品，“顺手”而产生的消费，也必然促进超市其他类别货品的销售。这种由更多“乡情”产生的购物习惯，无形中也增进了超市消费者的购物粘性。
另外，华云还对《新领军》介绍说，由于采取“百货+超市”的模式，使消费者在同一店面即可以完成日常所需的商品购买，从服装、电器到高档化妆品及饰品等，这种一站式的购物模式，也简化了消费者的购物过程。金润万家事实上成为了县域消费者闲暇时间休闲购物的核心，在多种产品的目标消费者中制造了“网状”刺激的模式，通过刺激不同需求消费者的次级消费欲望，扩大了店面的消费规模。
未来，金润万家希望将现有的各种消费促进模式整合得更为系统，希望在门店覆盖范围内形成购物社区化的业态。在《新领军》的观察和走访中，发现县级城市的购买力主要集中在相对较为富裕的企事业员工和收入较稳定的公务员群体，而这部分消费者对于品质消费也有其更高的要求，他们期待消费更多一二线市场的高端产品以提升自己的生活水平。另外，在这部分消费群体的福利结构中，仍然保持着年节“分红”的模式，为数不少的单位会在节假日为员工提供一定数额的购物卡作为奖励。而这部分消费卡也不可避免地向如金润万家一般的品质商家倾斜，如何通过调整产品结构更加契合这部分消费者的需要，未来也许会成为其构建社区的主要特点。在金润万家的规划中，购物卡不仅可在超市中购买日常生活用品，亦可在百货部分购买相对金额较大的商品。同时，金润万家也注意总结购物卡的实际消费走向，并以此调整自己的产品结构，以求更大程度刺激消费者的购买意向。
深挖利润空间
虽然，通过对开发更为符合县域居民的副食产品及对消费者粘度的建设，金润万家在庐江区域与另一家全国连锁超市的竞争中取得了一定的优势。但这种“因地制宜”的战术也显然增加了扩张的难度。这要求其在进入某一特定市场区域时，对当地消费者的购买喜好进行深入了解，并且与当地大型社会集体关系与沟通也要更为顺畅。为此，金润万家在近年来，采取了更为审慎的扩张态度，改变了以往快速布点的战略，更加着力提升单店盈利空间。
董事长陈爱和表示：“国内有很好的大型连锁通过改善生鲜产品而获利的例子，从金润万家的定位区域来说，更容易获得新鲜高品质的生鲜产品，而在超市业态中，生鲜产品也是未来重要的利润增长空间。”
实际上，生鲜产品也已经成为了公认的超市业态的“下一桶金”。2011年，华联食品类营业收入约为72.8亿元，利润率为9.95%，同比增长1.7%;而非食品类营业收入约为30亿元，利润率为15.13%，同比下降1.82%。永辉超市2011年年报显示，其生鲜及加工收入占比达到全店的44.3%;生鲜食品毛利率也提至13.18%，不仅高于平均值，还在其他品类毛利率均呈现下滑态势的情况下，保障了该公司整体毛利率的上升。
对于县域超市，更加贴近乡村生鲜产地的地理优势，显然为金润万家获得更好的生鲜货源提供了便利。从全国环境来看，由于今年食品安全问题被广泛关注，消费者也更加倾向于选择有信誉的商家进行购买，这一趋势促成了传统“菜市场”向超市生鲜柜台的购买力转移。显然，金润万家未来对于生鲜产品的加强也将为其带来更大的盈利空间。
对比国内大型连锁超市的生鲜商品运作模式，不难看出超市长期以来通用的“账期”模式无形中制约了其获得更好产品的需求。出身传统农业的生鲜供应商，更倾向于“一手交钱、一手交货”的现金交易，更愿意与账期短甚至携带现金的买家交易。对此，金润万家也在积极调整自身的“现金流”策略，一切以取得更高品质的产品为前提，以带动更多的消费，提升自身的店面形象。
降速融资
“连锁超市，有时不容你慢下来。”陈爱和发出这样的感慨。反观十年的扩张道路，金润万家的高速确实令人咋舌。从最初的一家到现在的直营30余家、加盟近180家(含服饰专营店)，金润万家保持着10年平均每年50%的扩张速度。在公司“2011-2015年发展规划”中，更是将目标从2011年的销售由目前的5.96亿元提升到2015年达到35亿元的高度。
对未来的发展，陈爱和如此诠释：“员工之所以追随我们一起奋斗，是因为希望在这儿实现他们的梦想，我们要在把企业做大、做强的同时，更注重做好、做长、做久。”为此，从2011年金润万家宣布正式进入“转型期”：由标超业态向卖场、百货、代理等多业态转型;由传统、粗放式管理模式向规模化、精细化、数据化管理模式转型;由传统的采购模式向上游、源头延伸，向规模化采购模式转型;由保利型盈利模式向价值型盈利模式转型。
为此，金润万家也积极与投资者进行接触，并启动IPO上市辅导。但对于融资，金润万家依然保持着谨慎的态度，华云说：“企业融资的本质是希望能够得到更多资金及资源，但目前看来，不少企业融资后反而受到了来自资方的多重干预，偏离了原定的发展轨迹。金润万家在融资过程中非常注意这一点，希望选择志同道合的投资方共同发展，在找到合适的伙伴之前，我们会保持相对谨慎的态度。”
积极并审慎地接触资方的同时，金润万家也在着力锤炼自身的经营管理。未来超市的发展，要在不小的程度上向管理要效益，不仅要简化内部管理，也要为管理的切实实现积蓄人才。今年4月，其与“中国企业管理无锡培训中心”合作的“金润万家企业大学”第一期研修班圆满结束，华云说这是公司最具收益、最有意义的一次资本投资，是企业未来发展的一项战略举措。它将为企业的快速发展插上隐形的翅膀和提供不竭动力。
【记者手记】
警惕“外来和尚”
究其特点，金润万家超市是本土超市寻求差异化发展的典型范例。其对于洋模式的学习与本土特色的研发，值得所有本土企业学习，但与此同时，不得不面对在近年来，尤其2012年开始的超市巨头下沉趋势。
凭借雄厚的资金实力，以及对中国市场的良好预期，沃尔玛、家乐福、华润等超市巨头加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，这些大品牌已经试图通过便利店模式渗透入农村市场，目前对于三四线市场，大连锁们也有了自己明确的战略，中小型店面降低成本、差异化产品贴合消费需求等。如果说，还有什么是阻碍洋超市“下乡”的路障，便是建设物流体系的时间和成本，可以预期的将来，三四线市场也将成为超市业态的新战场。
在这样的态势下，从区域经营发展而来的本土连锁超市，一定要在洋管理的同时，保持自己“土”经营的模式，不盲目追求高端。三四线市场虽然购买力有所提升，但由于长期形成的购物习惯，价格仍然是不可忽视的主要因素，此外，就是如金润万家提到的本土口味，如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，在经营发展上充分利用“地气”，走出有本土特色的连锁之道。
此外，纵观国内大型商超电商化脚步加快的趋势，亦有不少本土品牌跃跃欲试。笔者以为，本土企业多为从零做起自主创业的典型，在管理结构上，仍然难脱家族式企业的影子，而对于互联网的规律更是少有了解，在这样的产业环境下，贸然“触电”显然不够冷静，加之县域市场消费者对于网络的依赖性远远达不到一二线城市的程度，电商化并不一定会为企业带来显著的利益提升。如果一定要进行，不如先作为宣传及促销信息的一个发布窗口，同时提升影响力，扩大流量，在确实积累一部分用户资源后再图发展，例如开展企业微博 ，并在非热点时段发布限时促销信息，用小成本促进零散消费，提升客流，并同时摆出电商的姿态，提升企业形象，积累互联网经验。
综上，在与超市巨头的竞争中，本土企业切勿盲目模仿，一定要与自身优势结合消化吸收。借用鲁迅先生的一段话：“我们要拿来。我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着、勇猛，有辨别，不自私。没有拿来的，人不能自成为新人。”
