除了收购“有技术的公司”，与国外企业通过贸易合作——即娃哈哈提供中国的销售市场，对方按单生产，也就是“洋代工”——也是宗庆后喜欢的一种方式。

3年前开拓奶粉市场，娃哈哈采用的就是“洋代工”的方式。代工方是拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司。

当时，欧洲牛奶过剩，一度出现奶农为抗议奶价过低而倒奶的现象，同时，在中国，高品质的牛奶却是紧缺的。因此，将西方过剩商品引进中国市场的“洋代工”，无疑是一种双赢的模式。

在奶粉领域的试水让宗庆后尝到了甜头：“我认为这是一种很好的‘走出去’的模式，既解决了别人的问题，又解决了自己的问题。”最重要的是，这种“洋代工”的方式，没有风险，“我们只需要定好验收标准就行了。”

铺设未来跳板

如果将娃哈哈在上下游相关产业的拓展定义为谨慎，宗庆后在非相关产业的大胆尝试，却有些让人看不懂。

一直宣称“坚守主业”的娃哈哈，却在2012年开始布局零售业务，同时将机电行业列为未来重点发展的产业。如果说机电尚有多年生产线制造经验，那么零售就成了受争议最多的项目。

而这不能不让人想到可口可乐的一宗失败案例。1981年，可口可乐花费近7亿美元买下哥伦比亚电影公司，结果不到十年，电影公司就被转卖给了索尼。据说，多元化试水失败的可口可乐，在公司内部订下这样一条规矩：除了主业软饮料以外，别的不能做、不许做。

2012年11月29日，在娃哈哈25周年庆当天，娃哈哈欧洲精品商场在杭州开业。开业不久，众多质疑扑面而来。

从行业大背景来看，如今零售业在电商的冲击下增长乏力，不时有老牌零售商关店或被收购的消息传出。娃哈哈选择此时进入，是好时机吗?

从个案来看，娃哈哈是否具备零售基因?事实上，从娃欧商场的装修设计、到品牌选择，从店面布局、到销售模式，甚至“娃欧”这个名字，都成了各界人士的吐槽点。

在接受《英才》记者采访时，中投顾问研究员简爱华的观点颇具代表性：娃哈哈进驻零售行业具有资金优势，但是当前零售业发展堪忧，其面临的成本上涨、电商的冲击等压力难以缓解，此外娃欧商场并不以主流高端品牌为主，其产品能否为消费者接受有待观察。

面对种种质疑，宗庆后并不以为意：“娃欧商场从采购、选址到装修、开业，只用了4个月时间，肯定会有不完美之处。”

对于零售这一渠道终端，宗庆后有着自己独到的见解：“中国开放商业零售，我认为是吃亏了，国外的大零售商带过来一些坏习气，比如高昂的进场费，这直接降低了中国制造企业的利润，又间接让制造企业减少了研发经费。搞得我们制造业现在又落后了。”

事实上，对宗庆后来说，欧洲精品商场或许只是一块跳板，他最终要做的是shopping mall——吃喝玩乐一体，其中有超市，自己经营，可以销售娃哈哈的产品，从而控制终端。不过，因为暂时找不到合适的地段，就先做了一家商场，“先积累点儿人才和经验”，为以后做准备。

至于这块“跳板”，宗庆后相信它也可以顺带为自己赚点钱。

娃欧商场主要销售欧洲二三线奢侈品品牌。采取买手制模式，直接从欧洲厂商采购商品，用宗庆后的话说，由“五道贩子”变成“二道贩子”，使其比传统通过中间商销售的产品价格更低。

然而，提到买手制，就让人担心娃欧商场是否会步连卡佛后尘。香港连卡佛是典型的精品买手多品牌集合店，而且，与娃欧商场一样，连卡佛主打的也是欧洲二三线品牌。在香港，连卡佛经营得很成功，但在内地，连卡佛早期开设的3家门店最终均告关闭。

不过，也有业内人士认为，连卡佛在内地关闭的3家门店所采取的均是特许经营、而非全资直营的方式。其关闭的根本原因在于特许经营模式导致业绩不佳，而不是买手制本身的问题。

而据宗庆后介绍，娃欧商场采取的正是全资直营的模式。第一笔17亿元的资金来源，除了宗庆后本人，还有娃哈哈集团在浙江、湖南两个省的经销商，后者占比超过30%。

“先做个试点，我后面需要钱的时候，再把其他几大省的经销商招进来几个。”娃哈哈在中国有8000个分销商和超过2万个批发商。20多年的耕耘，让宗庆后在经销商中拥有一批“从创业就开始合作”的忠实拥趸。

显然，对于“没有一分钱银行贷款、账上还有160亿现金”、又有众多经销商支持的宗庆后来说，不差钱。

“现在最关键的是要快速把规模做大，规模大了以后，在采购端，可以汇总订货，价格谈判的余地大;在销售端，全面包销，大大降低销售费用。这样一来，我们给消费者的价格就可以更低，也就更有竞争力了。”

“把规模做大”，是宗庆后多年经营的法宝之一。想想看，凭借一瓶几块钱的饮料，做到首富的位置，打败那些地产商和IT精英们，宗庆后比谁都更明白“市场规模”的重要性。

对于奢侈品的市场容量，宗庆后的判断是：今年一线品牌的销售不一定好，因为一线品牌以前大多是作为公务消费的，现在反腐力度加大，这块市场会受到一定的影响。但二三线品牌应该会有很大的增长空间，它的消费群体主要是中产阶级、白领，这个群体的人数和消费能力都呈上升趋势。

对此，业内人士大多表示认同：“虽然这几年经济增速有所放缓，但表现在消费者不会再像以前去购买那种死贵的产品，会去选购一些质量不错、价格又比较适中的产品。”

一向喜欢走“农村包围城市”路线的宗庆后，显然比其他人更明白这一点。他反复强调，开商场不局限在大城市，“不管是几线城市，哪怕是县城，只要有机会，我都会去。”

另一个问题是，那些欧洲二三线品牌在中国大多没有知名度，究竟有多少人会去买呢?对此，宗庆后也并不担心：“现在中国的消费者也不傻，他会看你的款式，看你的价格，看你的做工值不值，而且，我也会做整体商场的广告。”

利益分配原则

提及娃哈哈就不免让人们想到几年前与达能旷日持久的官司，但是如果对娃哈哈稍有了解就会知道，那时候的胜利铁定是属于宗庆后的。在整个诉讼过程中，无论达能怎么“策反”娃哈哈内部人，竟无一人背叛宗庆后，时过境迁，宗对此依然欣慰。

在娃哈哈的3万名正式员工中，大约1.7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们在每年5月能拿到分红，“一块钱股大约能分到七八毛钱”。

这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的：“从土地承包就能看出来，承包以前，很多人种地，粮食还是不够吃，承包之后，种地的人少了，但农产品(5.94,-0.01,-0.17%)却更丰富了。你把财富给了老百姓，老百姓的积极性就会更高，这跟全员持股是一个道理”。

在宗庆后看来，管理一家企业，激励机制和竞争机制最重要。持股分红，就是一种很好的激励机制;每年根据业绩评级，好的破格提拔，不好的降低股权，是一种竞争机制，“否则，就算收入高，时间一长他也容易麻木”。

娃哈哈至今未上市。当年“达娃之争”中，达能方面提出的和解方案中，就有将合资公司与非合资公司打包上市的提议，被宗庆后一口回绝。

宗庆后对上市这件事始终有些排斥：“在中国资本市场，上市就是圈钱。我又不缺钱，上什么市?上市之后每年还要花很多精力去做报告，很烦。”

这些年来，宗庆后对“娃哈哈不差钱”的言论一直没有变过。据说，目前娃哈哈在银行的账上躺着160亿现金。

但也有人说，企业发展没有不缺钱的，而且往往钱越多的企业越缺钱;缺不缺钱不是看你有多少钱，而是看你有多大的梦想。

对此，宗庆后的回答是：娃哈哈既不缺钱也不缺梦想。

“我们的效益很好，所以不断投资还是有钱。而且投资也是要适度的，你要看市场差多少、再投多少，这样比较稳健。要是过度投了，反而会造成恶性竞争，另外，你投得太多，一下子弄不好，也是浪费。”

然而，如果宗庆后愿意把年收入465亿美元(2012年)的可口可乐作为标杆，娃哈哈的路或许还很长。

“孤独帝王”去光环

经历过“文革”、改革开放、市场经济三个跨度的宗庆后，性格中留下了各个时代或深或浅的烙印。

早年生活艰辛，及至终于抓住机会开始创业，又面临种种危机：

在产权上与政府斗智，稍不小心就会落得“一生辛苦，为他人做嫁衣裳”的命运，褚时健和李经纬即是先例;

在股权上与外资斗勇，前有天府可乐、乐百氏，后有双汇，都是血淋淋的教训;

在市场上与经销商、竞争对手甚至消费者小心周旋，脑黄金、太阳神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆辙。

宗庆后这一生，都在鸿门宴。无时不在的危机感，让他既谨小慎微，又比其他任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。

在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报。

有人形容他是“孤独的帝王”，宗庆后自己则说：“(掌权的)人一多就有派系斗争。”如今，“帝王”已67岁，传承问题逐渐凸显。

宗庆后个人的强势作风和在商业上的天分，让娃哈哈的传承问题备受关注。

“第一代领导人的光环太强，容易被推上神坛。对娃哈哈来讲，传承的第一步，宗庆后要给自己去光环，走下神坛。否则，后面不管谁接班，都会被拿来做对照，在驾驭企业时会遇到很大障碍。”清华长三角研究院民企研究中心副主任、民企治理专家曾水良在接受《英才》记者采访时表示，“比如真功夫，就是没有解决好这个问题。”

然而，要“去光环”，谈何容易?

宗庆后是一位天生的商人，信奉实用主义，相信自己的直觉。在娃哈哈，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，宗庆后全都是“专家”。

他对市场的高度敏感、一次又一次正确的决定、在经销商中极高的威望，一方面保证了娃哈哈这些年来的成功，另一方面，在面临企业传承问题时，又成为一种阻碍。

事实上，不仅是宗庆后，中国第一代民营企业家中，很多人都面临同样的问题。他们有着相似的经历：出身社会底层，在体力工作中沉默数年，直到改革开放，他们及时抓住了机会;创业成功全靠腿脚勤快、吃苦耐劳，再加上可能自己也说不清楚从何而来的商业直觉。

在中国实行市场经济早期，机会无数，这批“胆子大、情商高”的开拓者，创造了商业史上的很多奇迹。

然而，如今市场环境正在逐渐改变，而老一代企业家们在长期实践中形成的经验和权威，却让企业内部的变化来得缓慢而艰难。

“现在不一样了，不论是市场还是企业，都需要规范化的管理。不像早期在粗放的市场环境下，个人强势的、经验式的管理就够了。”中国企业联合会常务副秘书长祝慧烨在接受《英才》记者采访时如此表示。

好在，宗庆后已经意识到了这个问题：“我也感觉到底下人对我依赖性比较强，所以现在很多事情我会让他们先做，做完以后不行再改。”

娃欧商场在运行几个月后，宗庆后认为下面的人已经能自己管理了：“我最担心的是市场销售，所以我要发展零售业，接班人只要做好零售，对销售就不会有影响。”

对于接班人的要求，宗庆后列出以下几条：勤奋、聪明、对企业足够忠诚。

宗庆后被媒体称为“中国最勤奋的企业家”，宗馥莉则被称为“最勤奋的公主”，据说，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遗传了父亲的“工作狂”作风。

再加上从小就接受的良好教育、“宗庆后的独身女”的身份，看起来，宗馥莉应该是最符合标准的人选。

即便如此，宗庆后在言谈中依然流露出对女儿可能“镇不住那些叔叔阿姨”的担心。

外界也有类似观点，曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他们现在被宗庆后压住了，看不出来，但宗一旦离开就不好说了。现在因为有他的光环罩着，谁也看不出他女儿能不能镇住元老、能不能掌控公司。”

事实上，与父亲最大的区别是，接受过更多正规教育的宗馥莉，相信现代管理制度，对资本也并不那么排斥。

然而，在祝慧烨看来，这可能恰恰是造成中国民营家族企业传承出现断裂的原因所在：“上一代做实业，财富是一点一点积累起来的;而下一代大多是学金融、搞资本的。两代人的想法会有很大不同。”

祝慧烨的担心是：“从产品经营到资本经营，表面上看起来是升级了，但其实是虚拟化了，需要警惕。中国现在不缺做投资的人，而缺真正做产业的人。”

对此，也有不同意见。全国工商联副秘书长，兼中国民(私)营经济研究会常务副会长王忠明在接受《英才》记者采访时，就认为“中国并不缺做实业的人”：“不然怎么会有那么多产能过剩?中国恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我们在虚拟经济方面还处在初级阶段，应该学好发展实体经济和虚拟经济的两套本领，两条腿走路。”

关于民营企业传承之难，王忠明的态度也比较乐观：“既不要过高地估计创始人强势的力量，也不要过低估计新生代的优势。”