创业邦：具体来说，“时尚”重点关注哪些细分领域？哪些是要自己做的，哪些会投资？

张扬正：媒体产业链上，与我们品牌相关的部分会自己做。这便包括“时尚”自有媒体品牌的全媒体化，比如“时尚芭莎”的网站、iPad/iPhone杂志、电视。还包括“时尚全媒体”这一品牌的拓展，比如将国外出版集团的数字版权放到我们的全媒体平台上来。

这一平台的运营可以借助投资来支撑，具体的领域有移动广告平台、社会化营销平台以及相关的技术和渠道，这些领域的商业模式已经比较清晰。现在他们大部分也都延续了互联网的特性，并且大部分都是长尾的。高端的、完全符合我们要求的公司还没有出现。我们会选择其中的领跑者，帮助他们进入高端，使其在我们的助推下加速成长。

与“时尚”17本刊相对应的细分市场也会采用投资的方式。我会比较注重创始团队的行业经验，能否解决行业真正的难题，而非只是提供某种功能优化（nicetohave）。比如现在很多公司做旅游，如果团队里没有人在旅游行业里呆过，仅仅是出于用户角度的想象，那我便没有兴趣。

创业邦：仅仅是投资这一种方式，还是也有并购？战略投资的话，大致在什么规模？现金和资源分别给多少？

张扬正：以投资为主，但没有严格的预设。优先服从于具体情况和需求，形式可以是战略合作，可以是投资，可以是JV（合资），也可以是并购。投资规模从几十万到几千万人民币都有可能。一般来说，早期项目我们会占20-30%的股份，晚期则战略层面的诉求更高，倾向于“投资+JV”，这样财务方面受制于投资阶段的影响更小。

找我们投资的公司很少有奔着现金来的，更多看重的是资源。我不赞同一上来就直接给资源。对创业者来说最宝贵的是创业精神，最初那一公里必须得自己跑。我可以在过程中帮助他们，比如给他们介绍试点或核心客户，教他们如何营造广告环境，带他们到国外去，但资源是要在他们接近终点的那最后一公里才能给出去的，不然就成了股权“买”资源，对双方都不好。所以，我们的投资是一步一步逐渐追加的，而且不以退出为目的，不会逼迫被投资方几年上市。事实上，被我们投资公司的退出机制，除了上市还可以卖给我们。

创业邦：传统媒体集团的数字化转型，全世界都在探索的过程中，可以说还没有被证明成功的方法。五大出版巨头康泰纳仕（CondéNast）、新闻集团（News）、时代（Time）、赫斯特（Hearst）、梅瑞迪斯（Meredith）合资创办的NextIssueMdeia成立一年多后才推出面向Android平台的digitalnewstand（数字报摊），康泰纳仕（CondéNast）接受苹果协议开发的《连线》杂志iPad版本一度呼声颇高但后继乏力，iPad《纽约客》相对好评但其中互动环节还非常少。“时尚”在尝试的过程中，遇到的最大挑战是什么？对路径的理解与其他本土媒体集团有什么不一样？

张扬正：最大的挑战我认为是心态。转型一定是困难的、痛苦的，员工和管理团队都需要做出调整，节奏掌握不好也可能导致失败。有些企业会比较简单化地“一刀切”，完全让新团队接盘，或者让老团队同时承担传统媒体和新媒体的工作。我们选择走中间路线，刊社和新媒体部门都有专人负责彼此对接，前者把握品牌内容和调性，后者操控技术和实现，互相协同，慢慢融合。

“时尚”的优势是所有杂志都集中在lifestyle领域，围绕中国高端人群满足其不同领域的需求，下游有明确的产业支撑，只是在传统出版时代空有话语权，无法分享到行业的红利。这使得其比之其他集中在财经、新闻领域的媒体集团更有转型的积极性，因为后者关注的更多是媒体产品本身，新媒体只是其与用户对接的新渠道而已。

此外，作为一家与中国时尚产业共同成长起来的本土媒体集团，我们希望能够为行业里的设计师、摄影师、造型师们搭建一个时尚平台，帮助他们放大自己的商业利益。这就不是时尚传媒集团的“时尚”，而是中国时尚圈的概念。就像架设高速公路一样，我们的愿景不是其上只有“时尚”的车在开。